Рефераты: Японский подход к управлению

Утверждают, что когда японцы заимствовали конфуцианство из Китая, они изменили порядок принципов, преданность хозяину встало на первое место. Отсюда исследователи делают вывод о том, что этот принцип лежит в основе и пожизненного найма, и стремлении трудиться с полной отдачей сил[5]. Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал.

С давних времен дзен рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае, одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзен предполагает, что постигнутое путем спокойных размышлений обязательно должно воплощено в жизнь.

В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью[7]. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: Основные черты современной японской системы управления Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии дает огромный эффект.

На протяжении 20 послевоенных лет США считалось лидером в мировой экономике: Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с по г. В Японии же рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в х годах. Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных.

Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов много прав; инфляция; рост цен на энергию.

В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном рассмотрении проблемы вскрылись интересные факты. Например, положении со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров.

Абсолютно не воспринимается тот факт, что американские потребители приобретают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевлю, а по тому что они лучше. Анализ вскрыл необычные факты. Многие из рационализаторских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из учебников по менеджменту.

Так робототехника была доступна любой американской фирме, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше. Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции западных стран, их методов и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно- технической революции, чем европейская или американская системы. Выделим особенности, которые характеризуют японский менеджмент. Это, во-первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения.

В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологии Европы и Америки. Для этого используется масса литературных источников и с этой целью посылается за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во имя того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Главный лозунг японского бизнеса — нововведения.

В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть отсталость от других стран. Но заимствуют и другие страны. Особенностью же японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность. Во-вторых, особенностью японского менеджмента является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов.

Выделяют ряд элементов второй отличительной черты. Прежде всего это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Следующий элемент — система пожизненного найма. Учет каждой тенденции или особенности в менеджменте выливается в повышение в эффективности производства. Именно реализация этих особенностей сделала управление более гибким и целенаправленным.

В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность четко описанный и закрепленный круг обязанностей , а наоборот, какие обязанность ему можно поручить. Японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции. Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее повышению на производстве в США не представляет мистического секрета.

Причина здесь одна — хорошее управление. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в годах К. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов — человек, финансы, технология. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.

Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношение рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления общности с компанией.

Стабильность так же способствует укреплению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного управления управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины.

Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество и взаимодействие отделов.

Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла.

Таким образом выявляются виновные не только за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для предотвращения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества.

При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наилучшим качеством. Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем, по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.

По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. Стабильность так же способствует укреплению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного управления управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины.

Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество и взаимодействие отделов.

Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются виновные не только за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для предотвращения подобного в будущем.

Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наилучшим качеством.

По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества. В целом японские управления отличает упор на улучшение человеческих отношений: Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.

Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья.

В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма — долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работника.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и все понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Согласно ей ответственность за принятие решений не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение. Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается инициатору.

Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена.

Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов в США — дня, т.

Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом. Групповые традиции наложили отпечаток на повеление японцев в группе и вне ее. Поведение вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому.

Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижение группы. Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневные присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования.

На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства. Автор исследований по японскому менеджменту, предлагает следующие постулаты для менеджеров среднего звена:. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше и менее удачно.

Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена — на 5 лет, руководитель отдела — на 3года и подразделения — по крайней мере на 1 год.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованны и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению с их заслугами. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Корпорации стремятся управлять своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами: Вместе с тем, они в отличие от американских систем делают в своей компании большой акцент преданности служащих своим компаниям, способствующим укреплению морали и достижению высокой эффективности труда. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации.

В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением считается то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплаченный отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастными в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма.

Японским не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме. Пожизненный найм — это не юридическое право. Его утверждение — дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытном общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе.

Фирма морально заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся, как к члену семьи.

Точно так же, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов. Эта система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимается в число работников фирмы на испытательный срок.

Они проходят в течение года полный курс полготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет и при достаточно высоких показателях работы могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 50 — 60 — летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:. Важной составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления производственного персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует весьма эффективно.

При этом гарантированная занятость даже для элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные на пенсию, имеют в большинстве случаев возможность вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т. Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также весьма высокие.

Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

Для предпринимателей преимущества системы очевидны: К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения, дискриминация большей части работников и т. Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой.

Индивидуальная ответственность и самостоятельное выполнение работ сознательно затушевывается с целью улучшения работы группы, укрепления солидарности. Данную систему можно охарактеризовать следующим образом: Выслуга лет является основным факторам, влияющие на доходы и определяющие статус работника в фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнение мест вышедших на пенсию сотрудников.

Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в некоторых подразделения фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающий разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.

Внештатные и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала. Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы;. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Прежде всего, зависимость оплаты труда от занимаемого ранга проявляется достаточно четко и гораздо сильнее, чем, например, на Западе; тоже касается и должностной разницы в окладе там работник, занимающий более низкую ступеньку в должностной иерархии, вполне может получить вознаграждение больше, чем его вышестоящий коллега.

Но еще большее значение в Японии имеют моральные аспекты этой проблемы. Честолюбие его удовлетворено, и достигнутое тем самым самоутверждение способствует повышению его моральной удовлетворенности трудом, что в конечном итоге проявляется как мощный фактор стимулирования производительности.

Преобладание возрастного критерия при назначении на должность часто в ущерб таким критериям как знания, компетентность, инициатива и др. В современных японских компаниях в системе продвижения управляющих существуют два вида повышения: Последний вид применяется к людям, не имеющим организаторские способностей, чье назначение на руководящую должность представляется проблематичным или просто нежелательным. Такие люди формально получают повышение в должности, их статус ранг возрастает соответственно и престиж, оказываемые почести и материальное вознаграждение , но реальная власть и полномочия, которыми они обладают, остаются на уровне прежней должности.

Таким образом, одновременно внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления. Часто бывают превращения обратного порядка. Молодым способным управляющим, которые еще не имеют необходимого стажа для повышения, даются полномочия и поручается выполнение таких управленческих функций, которые формально соответствуют не занимаемой ими должности, а вышестоящей.

Социальный статус управляющего остается на уровне, соответствующем формально занимаемой им должности[3]. Управленческий контроль — это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей.

Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. В основу организации многих фирм положена система филиалов. Они классифицируются следующим образом:. Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план.

На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы:. Японцы не расточают силы в пустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Эти вознаграждения бывают разных типов: Наказания делятся на выговоры, штрафы, и увольнения. Увольнения допускаются в случае воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренное неповиновение инструкциям старших.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. Именно в Японии наиболее полное воплощение обрела американская теория Д. Макгрегора, которая проповедует необходимость и возможность использовать в качестве средства, побуждающего рабочего усердно работать не кнут — главный стимулятор капитализма марксовой эпохи, а пряник, более подходящий для нынешнего этапа развития капиталистического общества[5].

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма. Россия только недавно вошла в эпоху рыночной экономики. В застойные годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом в нашей стране развит слабо.

К сожалению, неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранились и поныне. Именно по этой причине просто необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она основывается на менталитете своих сотрудников.

В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима. От семьи руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи — редко встретишь человека воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть.

Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы. Во-первых, это подбор кадров — основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность в коллективе зависят от национального состава организации.

Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное.

Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно. Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю.

Учитывая российскую ментальность, субординация должна соблюдаться. Однако работник должен видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно. И наконец, основная преграда к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности — система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом.

Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому — работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение — они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением , однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые, основанные на совершенно иных принципах.

Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Причем главным поставщиком продовольствия на японский рынок являются США, поставив-шие продуктов питания на 13 млрд. долларов. В то же время продажа многих японских товаров за рубежом сокращается.  Вообще смещение центра тяжести в деятельности УТФ от посредничества в тор-говле к созданию новых видов бизнеса является, по мнению многих японских специали-стов, одной из трех основных тенденций, которые будут определять развитие УТФ в XXI веке. Вторая тенденция, обычно именуемая глобализацией, подразумевает распростра-нение сферы их деятельности фактически на весь мир и на все ключевые отрасли эко-номики.  Один из лозунгов фирмы, прочно запе-. Главная Менеджмент Японская модель менеджмента.   Лозунг фирмы «Sanyo electric». Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни.  Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Это не означает, что до года в Японии не было эффективной системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Главный лозунг японского бизнеса – нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть отсталость от других стран. В Европе и Америке много говорят о склонности японцев «заимствовать». Но заимствуют и другие страны. Особенностью же японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность.  Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Японские методы управления

Кроме того, подобным образом развивается сеть знакомств, которая особенно пригодится сотруднику, если его повысят. Бизнес в Японии предусматривает отсутствие жесткого контроля со стороны руководства. Перед группой ставится цель, которую нужно достичь, а члены команды уже сами решают, как распределить задачи, и руководство контролирует их на промежуточных этапах.

Принятие решения — длительный процесс в японских компаниях , что лишает их гибкости при конкуренции с другими компаниями.

Именно это привело к проволочкам при трагедии на Фукусиме. Для японского бизнеса приемлемой является публичная критика подчинённых на корпоративных собраниях. Для нас это может показаться очень резким и неприятным событием, но у японцев другая культура воспитания. Они воспринимают критику нормально, поскольку она лишь делает их сильнее. В Японии, в отличие от многих стран, где решения принимаются большинством голосов, делается акцент на учете мнения меньшинства, на том, чтобы все участники пришли к единой точке зрения.

За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение. Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору.

Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей.

Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков.

Не слышно ни единого выкрика. Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных.

Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения "Х" и "Y" японцы развили и успешно применяют модель "человеческого потенциала", согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

Концепция "человеческого потенциала" защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю. Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует: При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например, разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта.

Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы. Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину.

Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению.

При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества. Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.

Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год.

В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах". Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны.

Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам.

А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих. Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы: Система управленческого контроля Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей.

Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. Можно рассмотреть этот процесс на примере фирмы "Мацусита". В основу организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируются следующим образом: Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании.

В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы: Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности совершенствованием политики и целей.

Это своего рода лозунг для персонала. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.

На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов. Подготовка плана каждого отделения. Подготовка проекта бюджета отделения. Подготовка проекта плана филиала. Проверка и утверждение планов филиала. Передача утвержденного проекта плана филиала. Эта смета называется "документом с королевской печатью".

Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что "документ с королевской печатью" рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом.

Выполнение плана является обязательным для управляющего. Каждый управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в "документе с королевской печатью" пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля.

Необходимо отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе слово "контроль" связана не с моделью "выявление - наказание", а "проверка-помощь".

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за "преданность своему делу как образец для коллег".

Эти вознаграждения бывают разных типов: Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел "вознаграждения" в книге правил компании "Хитачи" стоит перед разделом "наказания". Фирма выпустила документ, озаглавленный "Главные принципы "Хитачи". В нем выдвинуты на первый план три принципа: Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует "тактику лозунгов", побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма. Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации.

В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней.

Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи.

У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме. Пожизненный найм - это не юридическое право.

Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи.

Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов. В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. Второй экономикой мира Япония числилась более 40 лет: Период быстрого экономического роста между и проложил дорогу к т.

К году в Японии наблюдался устойчивый экономический рост. Но в году всё изменилось, и темпы роста ВВП стали быстро снижаться. В ответ на сложившуюся ситуацию правительство стало предотвращать рецессию.

Востоковед Всеволод Овчинников отмечает: Однако по существу она так и осталась госкапиталистической. Они четко определяли приоритеты развития страны.

Развитие малого бизнеса Японии. Практическая часть по БУ ВЭД основных фондов, проходившего под прикрытием лозунга о демонополизации. . Одним из главных направлений развития мировой экономики является, как. Одним из главных достоинств такой технологии управления считается лозунги некоторых японских компаний и декларации бизнес-сообществ, автор буддизме, является одним из оснований корпоративной этики в Японии. 19 окт. г. - По мнению С. Ямамото, японцы являются трудолюбивыми, преданными Фактически у каждой крупной корпорации есть девиз или лозунг с способствовавших развитию японского бизнеса и получивших . Диплом известного и престижного учебного заведения является одним из главных.

Найдено :

Случайные запросы