❶ Как разработать бизнес-стратегию 🚩 как разработать стратегию или 🚩 Управление бизнесом

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления: Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Уровень руководителей функциональных сфер: Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху.

Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия — уравнение со множеством непостоянных переменных. Они готовы идти на разумный риск и не боятся новаторских стратегий. Напротив, компании, недостаточно предприимчивые, боятся риска и не решаются на какие-либо отклонения от проверенных методов ведения бизнеса до тех пор, пока их не вынудят к тому обстоятельства. Такие компании либо избегают новых разработок, считая это дело бесперспективным, либо действуют слишком медленно и не успевают адаптироваться к новым условиям.

Недостаточно предприимчивые компании считают, что в отставании есть свои преимущества, например, можно избежать дорогостоящих ошибок, на которые обречены первопроходцы. Им больше нравится постепенная трансформация стратегии, нежели стремительная перестройка. Компании, не торопящиеся осваивать электронную коммерцию, - пример дефицита предприимчивости.

Понятно, что каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью адаптировать свою стратегию к изменениями в отрасли и конкурентной среде, в покупательских предпочтениях и потребностях, к появлению новых возможностей и угроз, к развитию технологий и другим событиям.

Порой стратегия требует кардинального пересмотра - например, если внезапно открылась возможность для радикальной смены курса, если конкуренты предпринимают решительные действия, требующие немедленной реакции, если происходит технологический прорыв или в отрасли наступает кризис.

Слияние компаний AmericaOnline и TimeWarner, например, потребовало кардинального пересмотра стратегий обеих. Бывает, что сначала корректируется стратегия на уровне только одного линейного или функционального подразделения, затем и в масштабах всей компании. Поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих корректировку стратегии, непрерывен, стратегия организации постепенно реформируется.

Таким образом, изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное в ответ на новые условия или активное при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде - это норма, даже необходимость.

Поэтому создание стратегии - это непрерывный процесс, а не единовременное действие. Менеджеры должны пересматривать и модифицировать стратегию так часто, как того требуют изменения внешней и внутренней среды. Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии - это процесс, а не единовременное действие.

Изменять стратегию необходимо и для укрепления конкурентоспособности и подготовки к будущим условиям рынка и конкуренции. Активный или адаптивный характер компании при подготовке к будущим условиям рынка определяет характер и скорость изменения ее стратегии.

В любой отрасли есть компании-первопроходцы - активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей.

Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер - здесь у каждого свой путь. Однако слишком частые и радикальные смены стратегии и бизнес-модели подозрительны. Конечно, их причиной может быть неожиданный технологический прорыв, изменение ситуации на рынке или в предпочтениях покупателей, иные непредвиденные обстоятельства, однако чаще дело в грубых просчетах при разработке стратегии, другими словами, в ошибках менеджеров.

Частые и радикальные изменения стратегии вызывают резонансную реакцию рынка, замешательство среди покупателей и работников, плохо сказываются на прибыли. Хорошо продуманная стратегия может оставаться неизменной в течение нескольких лет, ее достаточно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств.

Стратегическое видение и миссия, глобальные цели и стратегия определяют развитие компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутреннюю организацию.

Все это вместе образует стратегический план деятельности в данной отрасли при наличии существующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли и трудностей, стоящих на пути компании к успеху. Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании. В компаниях, где принято регулярно пересматривать стратегические планы, в них включают анализ экономического положения отрасли, ключевые факторы успеха, источники перемен и план работы в условиях данной внешней и внутренней среды.

В некоторых компаниях принято знакомить со стратегическим планом всех менеджеров и даже некоторых служащих , хотя определенные элементы описываются лишь в общем или вовсе опускаются, если их преждевременное обнародование нежелательно. В других компаниях не принято распространять стратегический план в форме документа, он формулируется устно и выглядит как набор указаний менеджерам с плановыми показателями и сроками исполнения. Цели организации, составляющие часть стратегического плана, обычно имеют четкую формулировку и сообщаются менеджерам и работникам.

Одни компании сообщают свои стратегические планы в годовых отчетах акционерам или в пресс-релизах, другие возможно, из-за опасений утратить конкурентоспособность дают лишь общую информацию о своих стратегических планах, применимую к деятельности практически любой компании.

Однако, как уже отмечалось, в формальных письменных стратегических планах трудно предусмотреть все стратегически значимые события ближайших месяцев и лет. Непредсказуемые события, неожиданные возможности и угрозы, новые идеи и предложения заставляют менеджеров модифицировать планы и прибегать к "незапланированным" мероприятиям. Эффективное управление и успешный бизнес невозможны, если стратегическое планирование осуществляется раз в год и только потому, что "так принято".

Стратегию желательно пересматривать всякий раз, когда к этому появляется повод, и обязательно - если происходят непредвиденные события. В эпоху Internet экономическая среда меняется так быстро, что многие компании пересматривают стратегию ежеквартально, ежемесячно и даже еженедельно, порой полностью отказываясь от годовых стратегических планов.

Из-за динамичности современной экономики жизненные циклы стратегий все чаще измеряются месяцами и годами, а не декадами или тем более пятилетками. Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы. В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, "скользящие" ориентировочные прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней.

Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий. Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов.

Управление реализацией стратегии - это активная административная работа, направленная на решение ряда задач. Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.

Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем. Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.

Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии. Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых результатов.

Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего.

Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет. Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: Одна из основных обязанностей менеджеров - оценка эффективности организации и прогресса в ее деятельности.

Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Если реализация стратегии происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращается к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда.

Эффективная реализация стратегии - это всегда продукт широкомасштабного организационного обучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия. У компании всегда есть выбор - оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации. Стратегический менеджмент - это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами.

Менеджеры обязаны ежедневно анализировать происходящие события и решать, требуют они соответствующей корректировки стратегии или нет. Менеджеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, определять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректировать действия.

Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается. Оценка деятельности, выявление изменений во внешней среде и внесение корректировок - непременные составляющие стратегического менеджмента. Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.

Во-первых, как видно на рис. Например, формулировка миссии и видения влияет на выбор целей обе задачи связаны с определением приоритетов в деятельности компании.

Постановка целей требует анализа текущей деятельности, наличия различных вариантов развития стратегии, ресурсов и возможностей, позволяющих достичь намеченных целей даже в усложнившейся ситуации. На выбор стратегии влияет наличие у компании необходимых ресурсов.

Во-вторых, менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей.

Хотя стратегический менеджмент как определяющий элемент будущего организации есть важнейшая функция управленческого состава, однако у менеджеров есть и другая работа. Стратегический менеджмент - комплексный процесс; пять его задач разграничиваются концептуально, но решаются комплексно. В-третьих, разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды.

Однако перемены происходят и внезапно, и постепенно, по одиночке и лавинообразно, а их влияние на стратегию не всегда легко определить. Поэтому менеджерам для корректировки стратегических планов требуется разное время, в одном месяце больше, в другом - меньше.

На практике искусство управления состоит не только в выборе, как надо менять стратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать. Больше всего времени менеджеров уходит на повседневную работу по повышению эффективности труда работников, их основная работа - совершенствование стратегии, а не радикальное ее изменение или разработка новых. Чрезмерная изменчивость стратегии, как уже говорилось, отрицательно влияет на работников компании и сбивает с толку клиентов; к тому же в резких переменах, как правило, нет необходимости.

Гораздо больше пользы можно получить за счет совершенствования методов реализации, что чаще всего и будет ключом к успешному стратегическому менеджменту. Глава организации, как капитан корабля, - самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации.

На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации, хотя важную роль в этом процессе играют и все старшие менеджеры. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия. Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: Стратегии концентрированного роста, в свою очередь делятся на следующие типы стратегий бизнеса:.

Группа эталонных стратегий, которая подразумевает развитие бизнеса за счёт увеличения структуры компании, называется стратегиями интегрированного роста. Для них характерно создание новых производств и подразделений в рамках существующих бизнес-процессов. В случае если рыночная ниша исчерпала свой потенциал или близка к этому состоянию, следует прибегнуть к стратегии диверсифицированного роста.

Эта стратегия подразумевает расширение базового ассортимента продукции, поиске новых возможностей на существующем рынке. Эта форма развития — стратегия развития малого бизнеса, который испытывает рост и требует расширения. Существуют следующие виды стратегий, основанных на диверсификации:. В случае если после длительного периода поступательного роста и развития, возникает потребность в некой реструктуризации структуры бизнеса, пересмотре ассортимента продукции, следует использовать стратегии сокращения.

Потребность в сокращении может быть вызвана экономическим кризисом, некими кардинальными изменениями в экономике, необратимыми изменениями в структуре спроса и предложения. В случаях таких резких изменений конъюнктуры, компании прибегают к стратегии целенаправленного сворачивания деятельности.

Такие стратегии, как правило, чреваты болезненными последствиями для бизнеса, и особенно для персонала. Тем не менее, не смотря на очевидный регресс в деятельности, стратегии сокращения также являются стратегиями развития — их невозможно избежать, а при правильной реализации сокращения такой подход может оказаться единственным, который позволит бизнесу продолжить своё существование в новых условиях.

Также, такие стратегии могут быть полезными при обновлении бизнеса, для внедрения новых подходов, отказа от устаревших технологических циклов. На практике, множество компаний прибегают одновременно к реализации сразу нескольких стратегий, которые впрочем, не взаимоисключают, а напротив, дополняют друг друга. Такие стратегии, объединяющие базовые стратегии развития бизнеса, называют комбинированными стратегиями развития бизнеса. При выборе стратегии чрезвычайно важной является роль руководства компании, которое должно правильно проанализировать все исходные данные и выбрать наиболее оптимальный путь развития.

Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться.  Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления: «Первый уровень. 8. Стратегическое управление бизнесом. 1. Уяснение бизнес целей и структуризация. 2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями.  4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей. 5, 6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнесуровнях. Стратегия управления бизнес-процессами. Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

8. Стратегия управления предприятием - Теория организации: конспект лекций

Во всём вышеизложенном материале прослеживается некоторая закономерность по управлению бизнесом в условиях развития. А есть ли какие-то общие правила, цифры, факты? Чтобы было понятнее, давайте обсудим методы управления бизнесом прославляемых, возведенных на пьедестал, так называемых трудоголиков.

Их многолетний тяжёлый труд заслуживает всяческого уважения, но, как правило, он также годами не даёт ощутимых результатов, так как вся работа трудоголика сводится к бесконечным переговорам, переписке, звонкам по телефону, а на скурпулёзный анализ причин низких результатов, на управление бизнесом времени уже не остаётся. Если Вы управляете бизнесом то Вы — управляющий или менеджер, такое название этой профессии сейчас наиболее распространено.

До того распространено, что появились менеджеры продаж: Это соответствует сути профессии? Менеджер — это человек, который управляет бизнесом силами других людей.

Какова разница между рядовым, обычным менеджером и топ-менеджером, чем отличаются их методы управления бизнесом? Идеи и предложения чаще всего исходят от него. При таком менеджменте на корню губятся самостоятельность и инициатива, снижается творческий потенциал, а значит и эффективность управления бизнесом.

Успешные менеджеры поощряют поиск и продуцирование идей подчинёнными, внимательно подвергая идеи совместному анализу, стимулируют и способствуют их реализации. К такому менеджеру подчиненные не ходят с проблемами, они идут с идеями, как устранить проблемы, как совершенствовать управление бизнесом. А если идея подчинённого хуже, чем идея менеджера? В чём же разница? В нашей жизни всё, в том числе и управление бизнесом построено на двойственности или дуализме: В этих условиях Вам приходится работать.

Как выстроить приоритеты в управлении бизнесом в условиях многовариантности показателей и характеристик производственных и межличностных отношений. В настоящее время глубоко укоренилось мнение, что прежде всего необходимо акцентировать внимание на недостатках — своих личных, подчинённых, в управлении бизнесом, так как принято считать, что сильные стороны развиваются самостоятельно.

К примеру, Вам что-то удаётся выполнять весьма посредственно, что-то получше, а в чём-то — Вы эксперт, непререкаемый авторитет, Вы ежедневно отслеживаете способности своих подчинённых, анализируете успехи и провалы в организации работы фирмы и управлении бизнесом. Ответьте себе честно — что всегда оказывается в центре Вашего внимания? Как это отражается на управлении бизнесом? Акцентируя внимание на достижениях, сильных сторонах в работе коллектива, Вы совершенствуете себя, повышаете самооценку, становитесь признанным лидером в управлении бизнесом.

Одним словом, можно преуспеть только там, где задействованы сильные стороны Вашего бизнеса, Ваши личные задатки и профессиональные навыки подчинённых. Вы, скорее всего, не преуспеете в управлении бизнесом по тем направлениям, где Вы лишены задатков, если Вы не избавитесь от привычки анализировать, акцентировать внимание на недостатках и их исправлении — это концепция работает против Вас и надо изменить приоритеты.

Умейте распознавать свои достоинства и достоинства своих подчинённых, развивайте их, а если они останутся невостребованными, то будут безвозвратно утеряны. К сожалению, психология коллектива построена на том, что охотно обсуждаются и выпячиваются проблемы, уязвимые места, а не достижения и сильные стороны. Успехи в управлении бизнесом очень зависимы от психологического климата в коллективе, корпоративности. Да, любая фирма — это живой организм, пронизанный нитями деловых связей и взаимоотношений её подразделений, которые состоят из живых людей.

Нередки случаи, когда все уровни управления в бизнесе фирмы лихорадит из-за неприязненных отношений между сотрудниками. Не заблуждайтесь, полагая, что психологические тонкости никак не отражаются на производственном процессе — не учитывая этого, Вы рискуете потерять рычаги управления бизнесом. Только от Вас зависит, какой микроклимат будет в коллективе, он так же зависит от Ваших отношений с сотрудниками. Именно Ваше поведение в общении с подчинёнными будет определять микроклимат в фирме.

Чтобы каждый сотрудник относился ответственно к работе, чтобы стимулировать их к эффективным процессам по управлению бизнесом, Вы должны стать частью коллектива. Создайте психологический базис для комфортных рабочих отношений в коллективе и Вы предотвратите множество проблем в управлении бизнесом, без дополнительного финансирования и материальных затрат — ведь внимание и вежливость ничего не стоят, а ценятся очень высоко, давая потрясающий эффект.

Микроклимат в коллективе, его успехи во многом зависят от кадрового состава, личностных и профессиональных качеств каждого сотрудника. Требования и критерии к подбору кадров у каждого свои, но каждый руководитель в какой-то мере должен быть психологом, подбирая сотрудников, с которыми ему будет легко работать, деловые и личностные качества которых соответствуют требованиям его концепции по управлению бизнесом.

Ваша задача при рассмотрении каждой кандидатуры, совместно с другими представителями аппарата управления заключается в том, чтобы скурпулёзно изучить его личное дело, обращать внимание абсолютно на все факты трудовой деятельности, профессиональную подготовку. Но самое главное — это личное собеседование, здесь очень важно за короткое время собеседования определиться со своим личным отношением к потенциальному сотруднику.

Если во время собеседования Вы почувствуете антипатию к кандидату, то лучше отказаться от его услуг, памятуя о том, что успешное управление бизнесом , всецело зависит от микроклимата в коллективе. По этой причине, уточняя некоторые аспекты профессиональной подготовки, обращая внимание на внешний вид, манеру держать себя, манеру общения, заранее продумайте и систематизируйте вопросы, отвечая на которые кандидат давал бы Вам возможность оценить его соответствие Вашей концепции управления бизнесом.

Это могут быть вопросы о наличии устремлений сделать карьеру, отношение продуцирования идей, о его предпочтениях — быть лидером или исполнителем и т.

Очень важно, чтобы в коллективе у Вас были союзники, ищите тех, кто поддерживает Ваши идеи, Вашу схему управления бизнесом, стремитесь иметь как можно больше союзников. Преследуя эту цель, не впадите в соблазн открыто выделять, противопоставлять коллективу, не подчёркивайте их особое положение — это негативно отразится на взаимоотношениях в коллективе, ухудшит качество управления бизнесом. Каждому руководителю следует чётко знать, что в руках его подчинённых сосредоточен огромный потенциал, но разной полярности.

Только от Вас зависит, как будет реализован этот потенциал в управлении бизнесом — созидательно или разрушительно. Немалый потенциал в развитии, совершенствовании управлении бизнесом заложен в соперничестве среди работников, ведь состязательность — это основа развития. И Ваша задача — использовать во благо развития фирма, модернизации модели управления бизнесом заложенные в каждом человеке стремление к соперничеству. Основой успешной работы каждой фирмы являются человеческие амбиции.

Исходя из того, что каждый работник имеет свои сильные стороны, ставьте своей задачей использовать эти сильные стороны для развития фирмы, системы управления бизнесом. Поощряйте самоотдачу высокой зарплатой, профнепригодность — карайте, вплоть до увольнения. Ваша задача — организовать честное соперничество, без интриг и взаимной клеветы, соперничеством надо управлять. Вы должны постоянно помнить, что на Вас ложиться ответственность за работу всего коллектива, без сбоев, резких изменений управления, концепции управления бизнесом, особенно, при, так называемой, смене поколений, когда на смену возрастным специалистам приходят молодые.

Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.

В прогнозировании традиционно используются три измерения: С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию сферу бизнеса, глобальную цель , определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию.

Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, то есть быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. Единство стратегических планов и программ.

Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Кафедра менеджмента. Курсовая работа по менеджменту: Стратегия управления предприятием. Выполнил: студентка 3 курса. заочного отделения. Роберт Свэйм. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. Лучшие бизнес-книги на meteost.ru Управление Бизнесом В предыдущих статьях мы рассмотрели вопросы как совместить своё хобби, любимое дело с бизнесом, который будет.

Найдено :

Случайные запросы