Цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов фирмы

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей.

Для того, чтобы оценить достижение результатов проведения реинжиниринга, необходимо каждой из задач и подзадач реинжиниринга поставить в соответствие определенный количественный либо качественный критерий, который бы позволил оценить степень достижения результата. Однако на практике это сделать бывает весьма затруднительно. Далеко не всегда мы сможем выбрать релевантный критерий достижения той или иной задачи, если речь идет о социальной системе, каковой является организация.

И даже выбрав критерий, мы далеко не всегда сможем достоверно его измерить, тем более - спрогнозировать. Поэтому вопрос о выборе критериев остается открытым. Многие задаются вполне закономерным вопросом: Спрогнозировать такой эффект на практике бывает довольно затруднительно. Можно воспользоваться сравнительным анализом: Но не всегда такой вариант бывает возможен по вполне понятным причинам.

Таким образом, будет от чего отталкиваться при оценке эффективности проекта. Наконец, можно использовать экспертные оценки независимых специалистов. Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию.

Как правило, работы по бизнес-реинжинирингу проводятся не менее чем в течение одного года. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга представлены на рисунке 1. Постановку проблемы и инициацию работ по бизнес-реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием - лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия.

На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов. После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех.

Кроме того, осуществляется выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект РБП. Определение ключевых факторов успеха факторов: Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных 10 - 15 процессов.

Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий. Описание возможных сценариев развития предприятия: Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров. На этапе "обратный инжиниринг" осуществляется анализ состояния дел.

Если 1-й этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

На этапе "прямой инжиниринг" осуществляется проектирование нового бизнеса. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций принципов реинжиниринга формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Разработка моделей новых бизнес-процессов может осуществляться в нескольких вариантах. По крайней мере, строят две модели бизнес-процессов:.

Причем реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели. Таким образом, на основе моделирования бизнес-процессов выбираются наиболее эффективные с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их организации.

После определения основных направлений реорганизации бизнес-процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование новой системы организации бизнеса.

Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и менеджеры процессов.

Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы. Внедрение проекта, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов. На этапе "внедрение" кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.

После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга метрик эффективности функционирования предприятия, на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Технологией РБП кроме перечисленных 4-х этапов предусматривается и подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: Будущий образ фирмы - упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель - это образ какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя.

Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана - в любом случае это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это образ представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов.

Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга. Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния.

Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса.

По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:. После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы.

Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Прежде, чем разрабатывать образ будущей компании, необходимо разработать модель существующего бизнеса, дать понятие существующего бизнеса, существующей стратегии бизнеса, определить спецификации целей и сравнить с требованиями клиентов. На основе этих материалов обобщаются требования клиентов и дается оценка достигнутого уровня компании. Такой анализ позволяет понять как функционирует компания, сравнить ее с окружением и определить узкие места в работе компании. При этом всегда есть необходимость в проведении реинжиниринга, поэтому сразу создается команда клиентов компании.

Выбираемая стратегия не должна основываться исключительно на финансовых целях, поскольку эти цели расплывчаты и их увидеть сложно. Стратегия формулируется четко и должна быть измерима. Стратегия должна фокусироваться на ограниченной и реальной идеи, стратегия должна вдохновлять рабочих. Оценка уровня - прежде чем мы будем проводить реинжиниринг или уже его проведем, всегда нужно попробовать оценить уровень компании.

При оценке учитываются следующие требования: Надо доказать коллективу, что процессы, которые беспокоили компанию разрешены. Пути решении проблем выбраны как жизненно важные и имеют шансы на успех. Цель - предусмотреть следующие моменты в описании компании: В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов.

Однако необходимо помнить, что реинжиниринг не исчерпывается только перепроектированием процессов. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.

Компания может быть представлена в виде ромба с вершинами: Вершина "Бизнес-процессы", соответствующая способу выполнения процессов компании, определяет вершину "работы и структуры", которая характеризует содержание выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В свою очередь вершина "работы и структуры" влияет на вершину "управление и оценка", которая определяет, каковы функции менеджеров, как они управляют, оценивают и оплачивают работу исполнителей.

Системы управления и оценок во многом определяют "ценности и убеждения" сотрудников. И, наконец, ценности и убеждения оказывают влияние на эффективность выполнения процессов компании. Итак, для успешного функционирования компании все 4 аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше аспектов. Реконструкция бизнес-процессов должна происходить в соответствии с эвристическими правилам.

Предлагаемые правила направлены, в первую очередь, на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей. Перепроектирование бизнес-процессов должно проводиться одновременно с проектированием информационной системы, так как именно новые ИС во многом определяют новую структуру бизнес-процессов. Новым перепроектированным бизнес-процессам наиболее соответствует "процессная" организационная структура. В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.

Эта фракционность создает много проблем, в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предполагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, то есть в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы - процесс.

В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Чаще всего используется 3 типа команд. Один тип команды объединяет некоторое число людей с различными специальностями, выполняющих рутинную повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное время. Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической, и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. При завершении проекта команда расформировывается, а ее члены переходят в другие команды.

Третий тип команды подобен первому типу, но состоит из одного человека. Реинжиниринг изменяет не только организационные отношения, но и содержание работы исполнителей.

Во-первых, работа меняется от простой к многоплановой. Член команды несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий.

Работа члена команды становится более содержательной. Во-вторых, вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника требуется принятие самостоятельных решений. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства. От членов команды требуется высокая оперативность и согласованность в работе.

Это невозможно обеспечить без передачи полномочий по принятию решений исполнителям. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, меняются и требования к подготовке сотрудников. При непрерывно изменяющемся характере работы невозможно нанять людей, которые знают все, что от них может потребоваться.

Поэтому компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников. В традиционной функциональной компании организационная структура определяет иерархию принятия решений. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в "склеивании" координации работ, выполняемых отдельными подразделениями или работниками, в единый процесс.

Повышение самостоятельности и ответственности исполнителей, усложнение выполняемых ими работ приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по управлению и контролем за ходом выполнения процесса. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать возникающие проблемы. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными затратами.

Уменьшается и требуемое количество менеджеров. Действительно, менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с 7 подчиненными. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с ю людьми.

Таким образом, значительно сокращается количество управляющих уровней, организационная структура становится более "плоской". Уменьшение управляющих уровней приближает руководство компании к непосредственным исполнителям и к клиентам. Функции администрации изменяются от секретарских к лидирующим. В традиционной компании схема оценки деятельности и оплаты труда довольно прямолинейна: Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на узкие задания довольно трудно оценить ее эффективность по конечному результату.

После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может оценить и оплатить работу команды в соответствии с полученным результатом. Жалованье сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, занимаемой должностью и количеством подчиненных, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату. При таком подходе эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году.

По этой причине базовая зарплата сотрудника меняется мало, а размер премии целиком зависит от эффективности выполненной работы. Изменение, системы оценок эффективности работы сотрудников, влияет и на критерии продвижения в должности. Традиционные компании рассматривают продвижение в должности как награду за эффективный труд.

При этом происходит недооценка как роли исполнителя так как управленческая деятельность оценивается выше , так и роли менеджера так как утверждается, что любой исполнитель может стать менеджером. Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе должно зависеть исключительно от способностей сотрудника. Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и начинают чувствовать себя предпринимателями.

Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это. Администрация компании должна обеспечивать мотивацию сотрудников, словом и делом укрепляя убеждения и ценности, установленные компанией.

Головное предприятие, выпускает керамическую плитку для внутренней облицовки стен, плитку для облицовки фасадов зданий, плитку для пола, черепицу. Минский керамический завод, выпускает кирпич для лицевой отделки зданий, архитектурную керамику.

На предприятии работает около 3-х тысяч человек, каждый третий работник в возрасте до 30 лет и каждый третий имеет высшее образование. На предприятии создается конструкторская группа в составе 2-х человек на ее базе впоследствии образуется конструкторское бюро. Необходимо обозначить, какие функции будут автоматизироваться.

Длина цепочки на первом уровне должна сократиться, глубина может возрасти. Построение функциональной модели осуществляется на основе методологии SADT. Методология SADT представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Функциональная модель SADT отображает функциональную структуру объекта, то есть производимые им действия и связи между этими действиями. Основные элементы этой методологии основываются на следующих концепциях: Взаимодействие блоков друг с другом описываются посредством интерфейсных дуг, выражающих "ограничения", которые в свою очередь определяют, когда и каким образом функции выполняются и управляются;.

Выполнение правил SADT требует достаточной строгости и точности, не накладывая в то же время чрезмерных ограничений на действия аналитика. Методология SADT может использоваться для моделирования широкого круга систем и определения требований и функций, а затем для разработки системы, которая удовлетворяет этим требованиям и реализует эти функции.

Для уже существующих систем SADT может быть использована для анализа функций, выполняемых системой, а также для указания механизмов, посредством которых они осуществляются.

Результатом применения методологии SADT является модель, которая состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга IDEF 0. Диаграммы - главные компоненты модели, все функции ИС и интерфейсы на них представлены как блоки и дуги. Место соединения дуги с блоком определяет тип интерфейса.

Управляющая информация входит в блок сверху, в то время как информация, которая подвергается обработке, показана с левой стороны блока, а результаты выхода показаны с правой стороны. Механизм человек или автоматизированная система , который осуществляет операцию, представляется дугой, входящей в блок снизу. Одной из наиболее важных особенностей методологии SADT является постепенное введение все больших уровней детализации по мере создания диаграмм, отображающих модель.

Сущность стоимостного анализа функций ABC -анализ. Современные бизнес-процессы отличаются высоким уровнем накладных расходов, связанных с затратами на организацию сделки с клиентами, разработкой спецификации изделия в соответствии с индивидуальными требованиями заказчика, закупкой уникальных материалов, обучением и сервисным обслуживанием потребителя. Традиционно предприятия относят накладные расходы на стоимость продукции в соответствии с затратами прямого труда.

Продукты с наибольшими прямыми затратами получают больше накладных расходов без учета реальных затрат, связанных с конкретным обслуживанием выполнения заказов. При традиционном подходе не учитываются типы потребителей и каналов распространения продукции. Отсюда возникает неточность в оценке затрат и эффективности деятельности предприятия по различным видам бизнес-процессов.

Следовательно, объективно требуется применение методов стоимостного анализа, которые более точно определяли бы издержки предприятия в условиях высокой диверсификации видов деятельности.

К таким методам относятся методы стоимостного анализа функций. Стоимостной анализ функций позволяет сначала определять стоимостные затраты на выполнение процессов путем отнесения на функции стоимости использования в них всех ресурсов. Далее стоимость функций переносится на стоимостные объекты: Таким образом, накладные расходы на стоимостные объекты определяются по степени использования ресурсов в функциях, связанных со стоимостными объектами рис.

В отличие от традиционной одноступенчатой схемы стоимостного анализа схема отнесения затрат становится двухступенчатой, позволяющей более точно определять издержки, связанные с выполнением заказов потребителей.

Стоимостной анализ функций создает основу для применения новых технологий управления в части принятия стратегических инвестиционных решений, маркетинга, улучшения процессов. Стоимостной анализ функций позволяет: Сократить время и затраты на выполнение функций, добавляющих стоимость value - added. Максимально сократить функции, не добавляющие стоимость non value - added , например, тестирование, контроль.

Выбрать функции с низкой стоимостью из возможных альтернатив анализ вариантов бизнес-процессов. Организовать совместное использование всех возможных функций для различных стоимостных объектов с позиции множества продуктов, услуг с перераспределением высвобождающихся ресурсов. Согласовать интенсивность процессов для создания стоимостных объектов и наличные ресурсы. Организационная структура управления — это внутреннее устройство любой производственно — хозяйственной системы, то есть принцип организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Но, в тоже время, организационная структура управлении является наиболее консервативным элементом системы управления.

Это объясняется тем, что изменение организационной системы управления затрагивает интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Но все же история развития менеджмента в начале 21 века показывает, что этот консерватизм достаточно относителен, так как организационная структура управления претерпевает значительную эволюцию. При всем многообразии организационных структур чаще всего используют следующую классификацию: Характерна для малых и средних организаций, а так же возможна в крупных, которые выпускают монопродукты или ограниченную группу продуктов.

Организация включает закупочные и производящие подразделения линейные службы и вспомогательные подразделения функциональные службы. Для организаций с таким принципом выделение процессов можно произвести следующим образом: Основные процессы в такой схеме совпадают с основными подразделениями.

Вспомогательные процессы охватывают деятельность функциональных служб и предназначены для обеспечения жизнедеятельности основных процессов. Владельцами процессов назначаются руководители соответствующих служб.

При проведении декомпозиции процессов определяют подпроцессы. В данном типе структур часть функций может быть присвоена производственным компаниям. В такой организации важно найти оптимальное сочетание прав, полномочий и взаимодействий. Очень часто возникает дублирование функций и отчетности. Выделение процессов верхнего уровня в дивизиональной организации: В зависимости от наличия конкретных функциональных служб в дивизионах выделяются вспомогательные процессы, подчиненные руководителям дивизионов.

В случае отсутствия необходимости их выделения вспомогательных процессов штабные функции могут быть возложены на руководителей дивизионов в виде отдельных обязанностей. На следующем рисунке приводится полная схема процессов верхнего уровня для крупных холдингов, выделено 7 основных и 6 вспомогательных процессов. Матричная структура управления чаще всего применяется в области управления проектными организациями.

С точки зрения теории управления является эффективной, но переход к ней возможет только после тщательного налаживания связей и взаимоотношений между администраторами и руководителями проектов.

Применяются средства автоматизированного проектирования MS Project. Матричная структура управления изображается в виде матрицы сотрудников и работ, построенной по принципу двойного подчинения: Из рисунка видно, что в состав команд, выполняющих работы по проектам, могут входить разные сотрудники из различных подразделений. Возглавляет работы назначенный руководитель проекта или направления. Начальник подразделения отвечает за обеспечение работающих сотрудников ресурсами и инфраструктурой.

Как правило, управление на матричной основе захватывает лишь часть производства организации. Так как один сотрудник может быть задействован в разных работах, проектах, необходимо четко определить ресурсы для сотрудников и скоординировать их загрузку, а так же не маловажно составить документы, которые определяют права и обязанности участников.

Число связей и точек контроля существенно превышает значения в двух предыдущих системах управления. Поэтому часто у топ-менеджеров возникают ошибки, когда они не освоили управление более простыми структурами и уже используют передовые методы управления. Необходимо отметить принципиальное отличие организационной структуры управления программно — целевого типа от механических, состоящие в том, что в основе, например, линейно — функциональной структуры лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно — целевые структуры призваны управлять всей системой как единым объектом.

Современными модификациями организационной структуры управления являются инновационные венчурные, которые крупные фирмы стараются интегрировать в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на изменение рынка. До сих пор универсальной структуры нет, а процесс поиска будет продолжаться в новом столетии. Новые идеи связаны с изменениями, происходившими в крупных компаниях.

Источник - компания НР, середина 20 века. Важное понятие — компетентности. Вокруг него строилась вся деятельность — система стимулирования, высокая свобода в действиях работников, преобладание горизонтальных связей неформального характера. Таким образом, организационная структура управления такого типа порой жестко не определена, иерархическое строение может часто изменяться, а у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к сферам деятельности.

Применяется в научных организациях. Возникли в е годы 20 века, в них развивались специальные горизонтальные механизмы матричного типа, которые действовали в рыночно — сбытовом направлении. Использовалась критика дивизиональной структуры управления, которая не обеспечивала необходимую координацию разных отраслей производства, которые использовали общие источники сырья, что снижало эффективность процесса управления.

Основа - несколько центров бизнеса, каждый из которых - центр планирования и одновременно центр прибыли по определенным видам товара. Так же были созданы глобальные центры, которые вырабатывали стратегию по своему направлению и обеспечивали разрешение межфункциональных конфликтов по видам товаров.

Высший орган - корпоративный совет бизнеса. Связаны с проблемой человеческого фактора. Построена на участии работников в управлении. Предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы.

Элементы такой организации начали использовать с начала х годов 20 века. Была проблема с четким разделением понятий власть и демократия, иначе возникали ситуации, когда работники вмешивались в профессиональные вопросы руководителей.

Достаточно перспективные виды организаций при условии, что в компании сформирована реальная система управления.

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.  Для компаний с высокой степенью обновления бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач. Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.  Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются: 1. Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей. Дисциплина «РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕСООВ». 1. Понятия бизнес-процесса, реинжиниринга БП. Суть функционального и процессного управления. Концепция цепочки создания добавленной стоимости. 2. Цели реинжиниринга БП, задачи, особенности, принципы, организационная структура реинжиниринга БП. 3. Технологическая сеть РБП. Обратный инжиниринг. Прямой инжиниринг.

Реинжиниринг бизнес процессов предприятия

В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга. CASE Computer-Aided Software Engineering - совокупность методов и средств проектирования информационных систем с интегрированными автоматизированными инструментами, которые могут быть использованы в процессе разработки программного обеспечения.

Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от из сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на человек.

Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования.

Завод Сатурн компании General Motors открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали - теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей.

В этом году Unisys Corp. При стоимости проекта тыс. Многие уже думают, что реинжиниринг появился и исчез. Однако это не так.

Действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами, поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще, что можно было бы продавать. Реинжиниринга проводится очень много, и еще больше будет проводиться в будущем. Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один - это рост электронной коммерции, а второй - стремительное развитие ERP-систем системы планирования ресурсов предприятия.

Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в электронном магазине, то ожидаете, что вашу покупку доставят на следующий день. В действительности, чтобы гарантированно доставлять нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки.

Иначе компания не будет приносить прибыль. В сущности, поставщики ERP-систем говорят: И процессы в таких системах уже другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе. Но и это не все. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности, то из этого ничего не выйдет.

Однако если они смогут создать компанию по предоставлению финансовых услуг, которую мы будем воспринимать по-другому, то на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами три вещи: С точки зрения потребителя, существуют различные процессы, ассоциируемые с каждым из этих действий, а компании по предоставлению финансовых услуг, как правило, обслуживают всего лишь одно или два действия.

Но предположим, что мы можем обратиться к по-настоящему высокоэффективной компании, которая способна помочь нам выполнять все три действия, причем в электронном виде.

Но разве не этим все время являлся настоящий реинжиниринг? Проведение реинжиниринга всегда начиналось с вопросов: Каким образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобы добиться роста? Но существует и критика реинжиниринга: Интеллектуальные информационные системы в управлении знаниями.

Представление данных в интеллектуальных системах. Text mining, web mining. Оглавление 1 Реинжиниринг - что это такое? Реинжиниринг - что это такое? Главная страница Новости Глоссарий Инженерия знаний Базы знаний Методы инженерии знаний Интеллектуальные информационные системы в управлении знаниями Интеллектуальный капитал Оценка интеллектуального капитала Структура интеллектуального капитала Управление интеллектуальным капиталом Обучающаяся организация Представление данных в интеллектуальных системах Технологии управления знаниями BI технологии Data Mining Text mining, web mining Аутсорсинг управления знаниями Искусственный интеллект Поддержка решений Порталы знаний Системы электронного документооборота Ситуационные центры Социальные сети Управление знаниями и реинжиниринг бизнеса Реинжиниринг бизнес-процессов Ценностно-ориентированное управление знаниями Карта сайта Новости.

Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции. Процессы планирования и управления. Существующей технологией реализации бизнес-процесса.

Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами, обспечивающими реализацию процесса. Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм. Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес.

Приведение к значительным изменениям показателей деятельности на порядок отличающихся от предыдущих. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.

В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации.

Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Рост сложности новых продуктов , причем в такой степени когда, ни отдельный человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта.

Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных компаний, и для ресторанов "быстрой еды". Соответственно усложняются управленческие задачи. Неэффективность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач. Рост числа сотрудников на средних уровнях менеджмента организации США многие годы был ответом на несколько факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области законодательного регулирования и глобализации коммерческой деятельности.

Но возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал сказываться на удовлетворенности клиентов. Одна из причин - стоимость труда: Другая сторона проблемы - нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно сам продукт или услугу.

Во-первых, возникает нелинейный рост запозданий и ошибок, во-вторых, эффект "один с сошкой. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии ИТ. Расчеты на то, что использование ИТ само по себе решит проблемы эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: Только появление качественно новых информационных технологий изменило ситуацию, когда они стали как подталкивать к улучшению бизнес-процессов, так и давать для этого реальные средства.

Предприятия находятся в большой тревоге те, например, которые теряют клиентов, объем продаж, имеют плохие финансовые показатели ; Предприятия у которых текущие дела в порядке, но их руководители предвидят серьезные проблемы в будущем. Решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами банки. Прогноз появления на своем рынке конкуренции иностранных фирм. Стремление создать условия, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное предприятие.

Желание перейти к выпуску качественно новой продукции для начала конкурентной борьбы как на национальном, так и на зарубежном рынках. Реинжиниринг развития совершенствование бизнес-процессов , который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. Основные этапы и принципы реинжиниринга Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере-проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике.

Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс.

Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях.

Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования.

Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса.

В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл.

После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил.

К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения.

Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн. Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг, выделяются следующие роли, которые проявляются по отдельности или в различных сочетаниях: Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников обозначающих действия , ромбиков обозначающих принимаемые решения и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом.

Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе. Методология структурного анализа и проектирования SASD. Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.

Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки например, маркетинг или финансы , различные объекты в компании и действия над ними например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента , а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом.

Методология ARIS Architecture of Integrated Information Systems , которая также является и программным продуктом для моделирования бизнес-процессов организаций. Любая организация в методологии ARIS рассматривается с четырёх точек зрения: При этом каждая из этих точек зрения разделяется ещё на три подуровня: Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту.

ARIS предоставляет визуальный инструментарий для обеспечения наглядности моделей. При этом можно задавать различные связи между работами: Наиболее распространенный метод реализации данной функции — метод IDEF1X, с помощью которого создается описание информационного пространства выполнения бизнес-процессов, содержащего информационные объекты сущности , их свойства атрибуты , отношения с другими объектами связи ; анализ эффективности организации бизнеса, включающий выделение показателей эффективности бизнес-процессов, функционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, анализ загрузки и распределения ресурсов.

Наиболее распространенный метод реализации данной функции — метод ABC Activity Based Costing — функционально-стоимостной анализ — метод определения стоимости и других характ еристик изделий и услуг на основе функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах.

При описании потоков учитываются различные метрики например, частота появления заявок, время выполнения каждой рабочей процедуры, время передачи выходных данных и т. При этом используются анимационные эффекты для демонстрации работы модели. Они представляют собой визуальные дизайнеры приложений с автоматической кодогенерацией и позволяют создавать приложения в интерактивном режиме с помощью набора визуальных средств.

Реинжинирнг подразумевает, что фактор ограничивающий рост эффективности предприятия, - бездейственность либо же неэффективность процессов. Реинжинирнг не берет во внимание факт "скованности" фирмы. Результат может не оправдать ожиданий. Следовательно, объективно требуется применение методов стоимостного анализа, которые более точно определяли бы издержки предприятия в условиях высокой диверсификации видов деятельности. К таким методам относятся методы стоимостного анализа функций.

Стоимостной анализ функций позволяет сначала определять стоимостные затраты на выполнение процессов путем отнесения на функции стоимости использования в них всех ресурсов. Далее стоимость функций переносится на стоимостные объекты: Таким образом, накладные расходы на стоимостные объекты определяются по степени использования ресурсов в функциях, связанных со стоимостными объектами рис.

В отличие от традиционной одноступенчатой схемы стоимостного анализа схема отнесения затрат становится двухступенчатой, позволяющей более точно определять издержки, связанные с выполнением заказов потребителей.

Стоимостной анализ функций создает основу для применения новых технологий управления в части принятия стратегических инвестиционных решений, маркетинга, улучшения процессов. Стоимостной анализ функций позволяет: Сократить время и затраты на выполнение функций, добавляющих стоимость value - added. Максимально сократить функции, не добавляющие стоимость non value - added , например, тестирование, контроль. Выбрать функции с низкой стоимостью из возможных альтернатив анализ вариантов бизнес-процессов.

Организовать совместное использование всех возможных функций для различных стоимостных объектов с позиции множества продуктов, услуг с перераспределением высвобождающихся ресурсов. Согласовать интенсивность процессов для создания стоимостных объектов и наличные ресурсы.

Организационная структура управления — это внутреннее устройство любой производственно — хозяйственной системы, то есть принцип организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Но, в тоже время, организационная структура управлении является наиболее консервативным элементом системы управления. Это объясняется тем, что изменение организационной системы управления затрагивает интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.

Но все же история развития менеджмента в начале 21 века показывает, что этот консерватизм достаточно относителен, так как организационная структура управления претерпевает значительную эволюцию. При всем многообразии организационных структур чаще всего используют следующую классификацию: Характерна для малых и средних организаций, а так же возможна в крупных, которые выпускают монопродукты или ограниченную группу продуктов.

Организация включает закупочные и производящие подразделения линейные службы и вспомогательные подразделения функциональные службы. Для организаций с таким принципом выделение процессов можно произвести следующим образом: Основные процессы в такой схеме совпадают с основными подразделениями. Вспомогательные процессы охватывают деятельность функциональных служб и предназначены для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.

Владельцами процессов назначаются руководители соответствующих служб. При проведении декомпозиции процессов определяют подпроцессы. В данном типе структур часть функций может быть присвоена производственным компаниям. В такой организации важно найти оптимальное сочетание прав, полномочий и взаимодействий. Очень часто возникает дублирование функций и отчетности. Выделение процессов верхнего уровня в дивизиональной организации: В зависимости от наличия конкретных функциональных служб в дивизионах выделяются вспомогательные процессы, подчиненные руководителям дивизионов.

В случае отсутствия необходимости их выделения вспомогательных процессов штабные функции могут быть возложены на руководителей дивизионов в виде отдельных обязанностей. На следующем рисунке приводится полная схема процессов верхнего уровня для крупных холдингов, выделено 7 основных и 6 вспомогательных процессов.

Матричная структура управления чаще всего применяется в области управления проектными организациями. С точки зрения теории управления является эффективной, но переход к ней возможет только после тщательного налаживания связей и взаимоотношений между администраторами и руководителями проектов.

Применяются средства автоматизированного проектирования MS Project. Матричная структура управления изображается в виде матрицы сотрудников и работ, построенной по принципу двойного подчинения: Из рисунка видно, что в состав команд, выполняющих работы по проектам, могут входить разные сотрудники из различных подразделений. Возглавляет работы назначенный руководитель проекта или направления.

Начальник подразделения отвечает за обеспечение работающих сотрудников ресурсами и инфраструктурой. Как правило, управление на матричной основе захватывает лишь часть производства организации. Так как один сотрудник может быть задействован в разных работах, проектах, необходимо четко определить ресурсы для сотрудников и скоординировать их загрузку, а так же не маловажно составить документы, которые определяют права и обязанности участников.

Число связей и точек контроля существенно превышает значения в двух предыдущих системах управления. Поэтому часто у топ-менеджеров возникают ошибки, когда они не освоили управление более простыми структурами и уже используют передовые методы управления. Необходимо отметить принципиальное отличие организационной структуры управления программно — целевого типа от механических, состоящие в том, что в основе, например, линейно — функциональной структуры лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно — целевые структуры призваны управлять всей системой как единым объектом.

Современными модификациями организационной структуры управления являются инновационные венчурные, которые крупные фирмы стараются интегрировать в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на изменение рынка. До сих пор универсальной структуры нет, а процесс поиска будет продолжаться в новом столетии.

Новые идеи связаны с изменениями, происходившими в крупных компаниях. Источник - компания НР, середина 20 века. Важное понятие — компетентности. Вокруг него строилась вся деятельность — система стимулирования, высокая свобода в действиях работников, преобладание горизонтальных связей неформального характера. Таким образом, организационная структура управления такого типа порой жестко не определена, иерархическое строение может часто изменяться, а у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к сферам деятельности.

Применяется в научных организациях. Возникли в е годы 20 века, в них развивались специальные горизонтальные механизмы матричного типа, которые действовали в рыночно — сбытовом направлении. Использовалась критика дивизиональной структуры управления, которая не обеспечивала необходимую координацию разных отраслей производства, которые использовали общие источники сырья, что снижало эффективность процесса управления.

Основа - несколько центров бизнеса, каждый из которых - центр планирования и одновременно центр прибыли по определенным видам товара. Так же были созданы глобальные центры, которые вырабатывали стратегию по своему направлению и обеспечивали разрешение межфункциональных конфликтов по видам товаров. Высший орган - корпоративный совет бизнеса. Связаны с проблемой человеческого фактора. Построена на участии работников в управлении.

Предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы. Элементы такой организации начали использовать с начала х годов 20 века. Была проблема с четким разделением понятий власть и демократия, иначе возникали ситуации, когда работники вмешивались в профессиональные вопросы руководителей.

Достаточно перспективные виды организаций при условии, что в компании сформирована реальная система управления. В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления.

Это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Данные процессы неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно — функциональных к дивизиональным, возможно, матричным, а от них уже к сетевым организациям. Они получили широкое распространение как средства выживания малого бизнеса в условиях жесткой конкуренции. Здесь понимают кооперационные соглашения, которые объединяют малые и средние компании.

Сети — достаточно гибкая структура, позволяющая организациям, в нее входящим, конкурировать между собой, в тоже время привлекая новых партнеров и одновременно организовывать деятельность своих членов. К отрицательным последствиям могут привести неправильные определения степени децентрализации.

В тоже время сетевые организации могут обладать чертами организационной структуры управления, которая позволяет, например, перебрасывать ресурсы матричной организации. Любой переход к любой структуре идет постепенно, меняя при этом роль менеджеров исчезает иерархия, контрольно — распорядительные функции менеджеров, и главной функцией становится подбор команды, обучение, совместная работа.

С развитием технологий такой вид трансформируется в виртуальные организации. Это сеть делового сотрудничества, которая включает основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение поставщики, потребители , работа которых объединяется при помощи информационно — телекоммуникационных технологий.

Эти технологии вместе с сетевыми структурами обеспечивают формирование виртуальных организаций, так как они делают принципиально необязательным физическое наличие менеджеров на местах. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей.

При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит объединение лишь особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость. Именно данный вид будет широко использоваться в этом веке. Фундаментальный На начальной стадии реинжиниринга бизнес процессов необходимо ответить на вопросы: Радикальный При реинжиниринге бизнес процессов необходимо совершенствовать сам способ ведения работы, то есть реинжиниринг — это не улучшение, а изобретение 3.

Резкий Заменяются старые методы на новые, резко улучшая основные показатели деятельности, причем можно выделить 3 типа компаний, для которых применение реинжиниринга бизнес процессов целесообразно: Бизнес процесс процесс Данные понятия являются наиболее важными, хотя их трудно объяснить менеджерам, которые имеют дело с людьми, структурами, задачами, а не с процессами. Функциональное управление Современный менеджмент указывает на наличие двух основных принципов управления — функциональное и процессное все остальные это примеры их практической реализации.

Процессное управление Альтернативой функциональному становится процессное управление, основа которого — управление по целям. Суть процессного подход не в контроле технологий, а в контроле работ, которые представлены на рисунке Основа — понятие бизнес процессов, выделаются входы ресурсы и выходы; руководитель контролирует их лишь на границах бизнес процессов, то есть контролируется на технологиях.

Цели реинжиниринга БП, задачи, особенности, принципы, На начальной стадии реинжиниринга бизнес процессов необходимо ответить на вопросы. CITY Consulting Group - качественные услуги по реинжинирингу бизнес-процессов. 9 апр. г. - Цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности ОАО.

Найдено :

Случайные запросы