BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio

Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь. ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации см.

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает или, точнее, должно отображать интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры.

Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения.

При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.

Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации.

По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие. Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.

Показатели могут исчисляться с различной частотой: Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие: С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы.

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников [5]. Личная сбалансированная система показателей.

Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Показатели стратегических финансовых направлений. Рост дохода и расширение структуры деятельности. Сокращение издержек и увеличение производительности.

Показатель роста объема продаж в сегменте рынка. Процент дохода от нового использования уже существующего продукта. Элементы и цели сбалансированной системы показателей 3.

Принцип функционирования системы сбалансированных показателей 4. Подготовка к построению системы 5. Построение системы — шаги 6. Обеспечение работоспособности ССП 7. Сбалансированная система показателей — пример. Сбалансированная система показателей — определение, концепция, отличия от других систем управления Сбалансированная система показателей ССП — это отлаженная система расстановки приоритетов для достижения целей.

Ее использование повышает продуктивность работы сотрудников и позволяет лучше управлять происходящими в компании процессами. Данная система показателей была разработана на стыке восьмидесятых и девяностых годов. Два профессора Роберт Каплан и Давид Нортон исследовали двенадцать различных компаний. Они установили, что управленцы бизнес-субъектов неправильно расставляют приоритеты в работе сотрудников. Большинство ориентировалось на получение максимальной прибыли в минимальные сроки, то есть присутствовала ориентация на краткосрочную перспективу, а об обучении персонала, повышении среднего уровня квалификации в компании речи не шло.

Как следствие, руководство препятствовало развитию своих фирм, поскольку рядовой сотрудник не понимал своей роли в общем деле компании, что негативно сказывалось на эффективности его работы. ССП также представляет собой основу для распространения стратегии компании и признания ее руководителями корпоративного уровня и советом директоров. Система способствует диалогу между ними и персоналом не просто о краткосрочных финансовых задачах, но о составлении и претворении в жизнь стратегии для достижения выдающихся результатов в будущем.

Все работники компании должны понимать и долгосрочные цели, и способы их достижения. Сформулировав на своем уровне задачу и методы ее решения, каждый, таким образом, внесет вклад в достижение общих целей предприятия. Совершенствования и модернизация будут осуществляться совместными усилиями и на основе общих инициатив. Сбалансированная система показателей играет огромную роль при организационных изменениях. Руководство компании должно определять цели таким образом, чтобы через три-пять лет при условии достижения этих целей компания трансформировалась.

Для достижения установленных финансовых параметров менеджеры должны определить перспективные широкомасштабные долговременные цели клиентов во всем их многообразии, внутренние бизнес процессы, а также ставить задачи обучения и развития. Средства достижения этого могут быть разные. В идеале потребительские цели определяются условием удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Для определения ожидаемых выдающихся результатов должны быть изучены и настоящие, и потенциальные предпочтения покупателей.

Можно провести эталонное тестирование, чтобы использовать лучший опыт и оценить, не являются ли внутренние цели подразделений сдерживающим фактором стратегического развития всей компании. Как только определены цели клиентов, цели внутреннего бизнес процесса, а также обучения и карьерного роста, менеджер начинает разрабатывать и приводить в соответствие с ними свои стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований. Таким образом, ССП предоставляет первоначальное обоснование и общую концепцию программ непрерывного совершенствования и преобразования.

Усилия менеджера направлены на улучшение и перестройку процессов, особенно значимых для достижения стратегических целей компании, а не на приспособление видоизмененного фундаментального процесса к какому бы то ни было локальному действию для достижения легкой, но сиюминутной выгоды. При этом, в отличие от традиционных преобразовательных программ, направленных на резкое снижение расходов, нет необходимости оценивать задачи, сформулированные на основе ССП, только с точки зрения экономии затрат.

Цели стратегических инициатив обоснованы такими показателями системы, как резкое сокращение сроков выполнения заказов, ускорение продвижения новых продуктов на рынок, а также расширение возможностей работников.

Несомненно, сокращение сроков и расширение возможностей имеют не первостепенное значение. Посредством причинно-следственных связей - принцип, на котором основывается ССП, - эти параметры в конечном итоге трансформируются в наилучшие финансовые результаты. Помимо прочего, ССП позволяет компании объединить процессы стратегического планирования и создания годового бюджета.

Одновременно с определением главных целевых стратегических показателей, рассчитанных на три-пять лет, менеджер дает прогноз для каждого параметра на следующий финансовый год, пытаясь ответить на вопрос, как далеко вперед сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые прогнозы дают возможность оценить прогресс в развитии на ближайший период на фоне долговременной стратегической траектории движения компании.

Последней составляющей процесса управления является стратегическая обратная связь, то есть информирование, или коммуникация - самый новаторский и наиболее важный аспект Сбалансированной системы показателей в менеджменте. Он предоставляет возможность коммуникации на уровне топ-менеджеров руководителей. Сегодня компании не имеют разработанной процедуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых строится эта стратегия.

Система позволяет контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости делать серьезные изменения самой концепции стратегии. Имея краткосрочные прогнозы всех показателей Сбалансированной системы, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, но и, что более важно, проанализировать, насколько компания близка к достижению целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес процессов, к решению задач, поставленных перед персоналом в области создания систем и процедур.

Менеджеры обсуждают не только то, как они были достигнуты, но и насколько точно их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности. Процесс стратегического изучения получения информации начинается с уточнения общего видения концепции того, что компания намеревается достичь. Использование ССП в качестве языка общения помогает перевести сложные и часто расплывчатые понятия в более точную форму, что в конечном итоге поможет топ-менеджерам прийти к единому мнению.

Процесс коммуникации и уточнения стратегии мобилизует всех присутствующих к действиям, направленным на достижение корпоративных целей. Акцент на причинно-следственные связи способствует тому, что каждый сотрудник компании начинает понимать, как отдельные участки деятельности становятся единым целым, как их собственная позиция влияет на коллег и в конечном счете на всю компанию.

Процесс планирования, формулирования задач и стратегических инициатив определяет специфические количественные показатели компании через сбалансированный набор результатов и факторов, приведших к этим результатам. Сравнение желаемых итогов с имеющимися демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы стратегические инициативы.

Таким образом, ССП является не только набором параметров изменений, но и их пусковым механизмом. Первые три важных процесса управления жизненно необходимы для осуществления намеченной стратегии.

Однако сами по себе они не эффективны. Такой линейный процесс, состоящий из определения концепции видения и стратегии, доведения их до сведения всех работников компании, участия каждого подразделения в ее реализации и построения организационной схемы, направленной на достижение стратегических целей, является примером обратной связи с "одной петлей" связь в одном направлении. При такой схеме получения информации цель остается неизменной.

В случае если результаты отличаются от запланированных, у людей не возникает вопроса, а нужно ли продолжать к ним стремиться, равно как и сомнений в адекватности методов достижения таких результатов.

Отклонения от запланированной траектории рассматриваются как дефект брак , при исправлении которого соответствующими средствами компания вернется на изначально начертанный путь. Однако в информационный век подобная стратегия коммуникации не годится - она не может быть такой прямолинейной или негибкой. Сегодня компании действуют в более динамичных условиях, и топ-менеджерам необходимо иметь обратную связь для получения текущих данных. Стратегия, разработанная с наилучшими побуждениями на основе точнейшей информации и широчайших знаний, может быстро устареть в современных условиях.

В таких нестабильных условиях стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появления угрожающих факторов, которые не могли быть предусмотрены на начальном этапе разработки стратегического плана. Зачастую идеи использования новых реалий исходят от менеджеров низшего уровня. Однако традиционные управленческие системы не поощряют создание, внедрение и апробацию стратегии, учитывающей постоянно меняющиеся условия.

Компании нуждаются в получении информации на основе "двойной петли" обратная связь. Это возможно в том случае, когда менеджеры подвергают сомнению и пересмотру постулаты своей теории, с тем чтобы понять, насколько она состоятельна в существующих условиях. Естественно, им нужны сведения о том, осуществляется ли их стратегия в соответствии с планом, то есть необходима информационная связь по принципу "одной петли".

Но еще более важной является обратная связь, - чтобы отслеживать, насколько разработанная стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной связь по принципу "двойной петли". Менеджеры нуждаются в таких данных, чтобы понять, не потеряла ли актуальность стратегия с момента начала ее реализации. Правильно составленная Сбалансированная система показателей формулирует теорию бизнеса.

Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами.

Например, какова связь между улучшением качества продукта и сроком его доставки, с одной стороны, и сроками получения прибыли - с другой? Насколько хороши будут результаты?

Зная пропорциональные соотношения показателей Сбалансированной системы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для тестирования различных гипотез на жизнеспособность. Часто работники и менеджеры компании в своей деятельности, опираясь на такие факторы, как переподготовка персонала, доступность информационных систем, создание новых видов товаров и услуг, терпят неудачу в достижении ожидаемых результатов например, в увеличении объемов продаж или расширении ассортимента.

Это означает, что теоретические предпосылки, на основании которых была разработана стратегия, несостоятельны, что требует серьезного внимания. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, оценить свои предложения, сделанные целевому клиенту, тактику конкурентов и внутренние резервы.

Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но с условием пересмотра количественных соотношений между показателями Сбалансированной системы. Или, наоборот, активный пересмотр прежних планов может выявить необходимость создания абсолютно новой стратегии - результат принципа "двойной петли" - в свете новой информации о рыночных условиях и внутренних возможностях. В том и другом случае внедрение ССП станет для топ-менеджеров стимулом к размышлению о состоятельности и жизнеспособности действующей стратегии.

Процесс сбора данных, проверка гипотез, размышления, анализ предлагаемой стратегии и адаптация ее к новым условиям являются решающими для успешного воплощения стратегии бизнеса. ССП является инструментом обеспечения непрерывности стратегии и устраняет целый ряд недостатков, присущих деятельности стратегического управления предприятий, - позволяет ликвидировать разрыв между стратегией, ориентированной на будущее, и повседневной текущей деятельностью, что приводит к конфронтации с бюджетом.

ССП как раз ориентирована на разрешение этого разрыва противоречия. Сбалансированность и следует понимать именно как баланс между будущим и настоящим, что требует от менеджеров компании анализа важных процессов с точки зрения того, какие шаги в настоящем приведут компанию к определённым результатам в будущем.

ССП выполняет функцию связующего звена между операционным контролем, процессом стратегического обучения и контролем процесса управления стратегией. Основными составляющими механизма ликвидации разрыва являются следующие три инструмента:. Взаимосвязь стратегии и бюджета: Акцент менеджмента смещается с обсуждения текущих вопросов в сторону управления стратегией.

Проверка, изучение и адаптация: Важным условием реализации стратегии является соответствие внутренней организационной структуры предприятия предложениям потребительной стоимости рынка. Обеспечение такого соответствия можно достичь путём чёткого выстраивания стоимостной цепочки бизнес-процессов. Однако организационная структура большинства современных предприятий построена как функциональная структура, т. Отметим лишь один, связанный с реализацией стратегии. Существенным недостатком функциональной структуры компании с точки зрения эффективной реализации её стратегии является слабая информированность подразделений и специалистов на рабочих местах о направленности и сущности стратегических целей компании, что приводит к отсутствию ориентации деятельности подразделений на конечный результат и нарушает тем самым непрерывность стратегии, создавая тот самый разрыв, о котором говорилось выше.

Таким образом, при реализации стратегии необходимо перейти от линейно-функциональной структуры управления к процессной структуре, то есть, по сути, осуществить моделирование бизнес-процессов с их ориентацией на рыночного потребителя.

При этом в основе моделирования бизнес-процессов лежит классификация по различным признакам в зависимости от целевых задач по реформированию компании, основным из которых является принцип цепочки создания стоимости по М. В стоимостной цепочке важны все бизнес-процессы, однако компания не всегда готова к реализации нескольких процессов и ставит перед собой задачу достичь совершенства в каком-либо одном из них, который является основным в создании предложения потребительной стоимости, а все остальные процессы являются вспомогательными, поддерживающими.

С точки зрения реализации стратегии исходят из принципа, что главным в построении показателей бизнес-процессов является обеспечение их согласованности с направлениями выбранных стратегий. Так, стратегия лидерства продукта требует разработки инновационных процессов, направленных на создание новых продуктов и их быстрый прорыв на рынок.

Процесс управления потребителем связан с быстрым завоеванием новых клиентов, чтобы закрепить конкурентные преимущества, которые создаёт новый продукт-лидер. При решении этого вопроса предложены три методических подхода: Важным элементом деятельности компании является анализ изменений как внешней среды, так и состояния внутренних бизнес-процессов. Инструментом согласования этих изменений при принятии адекватных решений служит ССП. Среди множества инструментов анализа и прогнозирования деятельности компании в контексте оценки реализации стратегии наиболее эффективны бенчмаркинг и системы комплексного анализа, например, SWOT-анализ.

После того как в компании завершено формирование процессной структуры, предприятие по сути переходит в эволюционный период развития, предполагающий совершенствование отдельных бизнес-процессов в ходе текущей деятельности. На этом этапе в ходе текущей деятельности решаются задачи оценки качества выполнения процессов, оценки их стоимостных затрат, ранжирования процессов по их важности и вкладу в ценность конечных продуктов и услуг для принятия последующих стратегических решений, проводится ранжирование процессов по их эффективности и важности.

Решающее значение для создания организации, ориентированной на стратегию, имеет интеграция ССП с планированием и процессом формирования бюджета. Большинство предприятий используют бюджет в качестве основной системы управления для определения целей, распределения ресурсов, подведения итогов.

Однако, во множестве компаний составление бюджета и анализ результатов происходят изолированно от процесса стратегического планирования. В организациях, где основным средством контроля служит бюджет, внимание руководителей волей-неволей переключается на краткосрочные финансовые цели. Бюджеты появились тогда, когда главными вопросами, требующими решения, считались расширение производственных мощностей и управление операциями с целью контроля расходов. Бюджет был хорошим подспорьем в осуществлении тактики.

Сегодня, когда стратегия есть важнейших залог успеха компании, ССП стала новаторской системой управления стратегией. Однако она должна быть привязана к старой - бюджету, - для того, чтобы управлять тактикой.

Это необходимо именно потому, что стратегическое планирование и бюджетирование операций так сильно отличаются друг от друга.

Годовой бюджет состоит из 2 компонентов: Эти 4 этапа делают бюджет составной частью стратегического планирования, а также способствуют правильному размещению ресурсов и определению краткосрочных задач. Некоторые европейские компании функционируют вообще без бюджета. Они используют ССП для постановки целей и корректируют их на систематических совещаниях по стратегическому управлению, направленных на разработку мероприятий по получению преимуществ от возникших благоприятных условий и противодействия потенциальной угрозе.

Для того, чтобы понять такой новых подход, необходимо рассматривать бюджет ресурсы и их распределение как результат двух различных процессов. В основном издержки определяются объемом и ассортиментом производимой продукции, предоставляемых услуг и количеством потребителей. Бюджетные затраты отражают ожидаемый уровень расходов, основывающийся на размере предполагаемой прибыли и ассортименте продуктов, услуг и числе клиентов, участвующих в создании этих доходов.

Второй процесс, рассматриваемый как стратегическое бюджетирование, - это утверждение расходов, которые направлены на развитие новых продуктов и услуг, новых возможностей, укрепление и расширение взаимоотношений с клиентами, а также расширение базы будущего роста.

Организация нуждается в обоих процессах стратегического бюджетирования, поскольку это средство и тактики, и стратегии.

Balanced Scorecard (далее - Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии. Концепция Сбалансированной системы показателей.  В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей - Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря года был подведен итог проделанной работы. Модель ССП обладает достоинствами и недостатками [3,5], но исследователи редко затрагивают тему отсутствия чётких практических рекомендаций по внедрению, особенно в части каскадирования. Решением указанной проблемы занимаются в основном практики внедрения BSC, однако универсального подхода пока что не создано. Наиболее интересна модель «7М» Озерова Г.М., которая указывает на необходимость разработки комплексной системы управления разработкой и реализацией стратегии, состоящей из 7 модулей.  Раскрывает бизнес-модель подразделения — целевые клиентские сегменты, основные рынки и продукты, каналы продвижения и продаж, принципы построения портфеля бизнесов. III. Нортон и Каплан смогли разработать уникальную систему (систему сбалансированных показателей, далее просто ССП), которая предлагала решение обеих вышеперечисленных проблем и смогла очень быстро завоевать признание многих бизнес-сообществ. ССП дополняет систему финансовых параметров системой оценок перспектив.

ССП | МАГ КОНСАЛТИНГ

Каплана "Сбалансированная система показателей". За прошедшее время авторы накопили и обобщили большой практический опыт внедрения проектов по построению сбалансированной системы показателей ССП и пересмотрели теоретическую часть, включив новые аналитические разработки.

В книге приводятся примеры реальных проектов, полностью выполненных по методологии, созданной Нортоном и Капланом. Важно отметить, что ССП, по утверждению ее авторов, — это не инструмент создания стратегии, а инструмент ее реализации. При этом при внедрении ССП необходимо сформулировать стратегию таким образом, чтобы ее можно было использовать для построения стратегических карт и выбора показателей.

В книге подробно рассматриваются различные элементы типовых стратегических карт. Особенно полезным является включение в книгу шаблона или схемы , который может быть использован как отправная точка при создании стратегической карты.

Опыт проектов, проведенных нашей компанией, подтвердил важность, полезность и результативность внедрения ССП для предприятий. В то же время он показал, сколь много необходимо сделать предприятию для построения системы стратегического управления с нуля. Инструменты стратегического управления подвержены моде — так было ранее с работами Портера, Прахалада, Трейси и Вирсема, чьи идеи о стратегическом управлении нашли свое отражение в методике ССП.

Эта мудрая книга совсем не о том, о чем вы думаете. Эта книга о синеве морской волны, глубоком аквамарине тихих заливов. Эта книга о сафари в Кении и о покорении гор Тибета. Все это станет вашим, когда вы прочтете и примените рассказанное Дейвидом Нортоном и Робертом Капланом. Как в этой книге, так и в предыдущей — "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию" М.: Книга Нортона и Каплана дает, скорее, "пищу для рук" — исполняемые, измеряемые, результативные инструменты управления.

Каким образом можно привести в стратегическое соответствие мышление человек? Как вы скоординируете деятельность людей с усилиями тех подразделений, которые они обслуживают? Сбалансированная система показателей стала моим основным инструментом коммуникации для процессов отчетности, планирования и формирования бюджета. Она превратила нашу корпорацию из бюрократической, автократической, директивной в единую активную организацию, в которой рядовые сотрудники и топ-менеджеры имеют возможность беспрепятственно общаться и работать без организационных границ.

Преобразуя стратегию компании в повседневную работу каждого сотрудника, сбалансированная система показателей приводит к глобальным изменениям в том, как происходит деятельность внедряющих ее организаций. В нашей российской консультационной практике, как и в примерах из книг Нортона и Каплана, часто происходит то, что отметил Тони Терчи, руководитель одного из подразделений компании Mobil: До введения ССП жизнь регионального менеджера была очень проста: Для менеджера производства - затраты, затраты, еще раз затраты и, может быть, немного безопасности труда.

Теперь же мы стараемся, чтобы и тот и другой стали мини-генеральными директорами и более широко думали обо всем нашем бизнесе. Ну и, конечно, для развития и обновления корпоративной стратегии. Более подробную информацию о книге можно найти здесь. Материал опубликован в 3 7 выпуске журнала "Контроллинг в России", В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений.

Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями. Концепция Сбалансированной системы показателей Сбалансированная система показателей появилась в конце х - начале х гг.

В то время компании столкнулись со множеством изменений: Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна. В конце х гг. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии. В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей - Balanced Scorecard.

Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу [4], в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией.

Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии Strategy - FocusedOrganisation. Элементы Сбалансированной системы показателей Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь. Проекции ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации см.

Клиенты Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию? Внутренние бизнес-процессы Какие процессы стратегически важны? Обучение и развитие Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию? Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии.

Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает или, точнее, должно отображать интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры.

Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения.

При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.

Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.

Цели и показатели результативности Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. Показатели могут исчисляться с различной частотой: Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие: Стратегические карты, Стратегические темы С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников [5]. Личная сбалансированная система показателей. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиента. Сокращение издержек Косвенные издержки процент продаж.

ROCE по основным категориям активов Коэффициент использования активов. Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями.

Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть. Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии.

При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты [3]: В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов.

Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых например, определенного уровня производительности нужно реализовать вторые например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования. На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

HBS Press, ; 4. HBS Press, ; 5. Niven foreword by Robert S. Электронные коммуникации Аудит PR активности компании Модернизация собственных интернет-ресурсов заказчика Мониторинг информационного поля. Так называемый баланс в концепции ССП имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

С целью облегчить предоставление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. Один из них — стратегическая карта см. Она предоставляет возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников их роль в реализации стратегии. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности по четырем проекциям, когда показатели финансового состояния дополнены нефинансовыми показателями.

Она подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели, которые содержат детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Сбалансированная система показателей появилась в конце х - начале х гг. В то время компании столкнулись со множеством изменений: Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце х гг. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.

В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей - Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря года был подведен итог проделанной работы.

На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review [1] - "Измерения, ведущие к исполнению", открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в г. Translating Strategy into Action"[З]. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу [4], в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией.

Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии Strategy - FocusedOrganisation. Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь.

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации см. Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь.

Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает или, точнее, должно отображать интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения.

При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис.

Сертификация · Прикладное значение СМК · Опыт внедрений · Инструменты Компания «Веолия» приняла решение о выходе на рынок услуг, находящийся единого комплекса стратегий развития бизнеса и ключевых показателей В статье будет рассмотрена часть типовых проблем применения ССП. В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция исполнению», открывшая бизнесу информационной эры пути к С другой стороны, подчеркивается мотивационная роль ССП: прозрачность. 26 июл. г. - Сбалансированная система показателей появилась в конце х - начале х В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция открывшая бизнесу информационной эры пути к сотрудников организации их роль в реализации стратегии.

Найдено :

Случайные запросы