Управление бизнес процессами

Учитывая, что невозможно решить все проблемы, их необходимо выстроить в порядке приоритета. И уже в зависимости от приоритета выделить для решения проблемы те или иные ресурсы;. Уровень приоритета и выделенные ресурсы во многом определят конечную цель и ограничения, в рамках которых будут осуществляться поиск и реализация решения. Например, амбициозные цели обычно ставят в случае, если у проблемы высокий приоритет и ресурсы выделены в достаточном количестве;. Для более глубокого понимания проблемы необходимо детально изучить структуру существующей системы.

В случае шаблона процесса речь может идти о выявлении и описании структуры системы видов деятельности. Для этого используют многочисленные способы моделирования процессов, включая функциональное моделирование, моделирование потока работ, моделирование потока данных, объектно-ориентированное моделирование и т.

На данном этапе осуществляется оценка структурных элементов процесса путем использования различных методов анализа, включая стратегический анализ, финансовый анализ, анализ рисков и т. В частности, на этом этапе может использоваться анализ бизнес-процесса с точки зрения сбалансированной системы показателей BSC Balance Score Card и калькуляции затрат по направлениям деятельности ABC Activity Based Costing ;. Чтобы перейти к конструированию решения, выявленные дефекты необходимо выстроить в приоритетном порядке, для чего необходимо оценить их вклад в результат процесса.

Иногда вклад оценивают по чувствительности результата к изменению дефектного параметра. Чтобы следующий шаг — построение альтернатив — был продуктивным, необходимо структурировать область альтернативных вариантов. Построение набора альтернатив является наиболее непредсказуемым этапом решения проблемы, так как во многом зависит от способностей участников процесса генерировать приемлемые решения. Как правило, на этом этапе используются метод мозгового штурма, метод проб и ошибок, теория решения изобретательских задач ТРИЗ и т.

Структурированный набор альтернатив необходимо подвергнуть более тщательной оценке. На этом этапе рассчитываются значения всех значимых параметров, используемых при выборе варианта для реализации;. Выбор окончательного варианта практически всегда является субъективным кроме ситуаций, когда решение можно выбрать методом исключений и обычно появляется в результате длительных размышлений и коллективных обсуждений.

Внедрение изменений и так очень непростой процесс, а если его осуществлять без всякого плана, то результат с большой вероятностью будет отрицательным. На этапе планирования обычно выявляются группы поддержки и сопротивления переменам, намечается план мероприятий по согласованию решения, составляется график реализации решения и т. На данном этапе осуществляется согласование изменений со всеми влиятельными группами поддержки и сопротивления, для чего используются такие инструменты, как информирование, обучение, вовлечение, принуждение и т.

Осуществляется замена старого шаблона процесса на новый. С этого момента реализация новых экземпляров процесса идет по новому шаблону. При этом, если это предусмотрено, на новый шаблон переходят все или часть уже действующих процессов. В качестве заключительного шага составляется отчет о реализации решения. Отметим одну важную особенность управления совершенствованием бизнес-процессов.

Как правило, для осуществления перечисленных выше шагов используется проектный подход. В частности, формируется группа проекта, которая работает в тесном контакте с владельцем бизнес-процесса, а целью проекта является внедрение нового шаблона. В связи с этим эффективность и результативность управления совершенствованием бизнес-процессов во многом зависит от способности организации обеспечить освоение сотрудниками современных методов управления проектами. С точки зрения системного подхода организация имеет множество представлений, важнейшими из которых являются организационное, функциональное и процессное представления, каждое из которых обладает своей собственной вертикальной структурой как упоминалось выше, структурой называется совокупность устойчивых связей между элементами системы.

Наложение процессной, функциональной и организационной структур. При этом организационная структура отражает деление организации на подразделения и должности, которые связаны между собой отношением подчинения, функциональная структура определяет иерархию функций организации, а процессная — вертикальную структуру ее процессов.

Учитывая, что все три структуры существуют одновременно, работа каждой из них в большой степени зависит от связей между ними. В частности, совмещение организационной и функциональной структур в традиционном менеджменте приводит к созданию сильной организационно-функциональной связи, мешающей нормальному функционированию процессной структуры.

А попытки совмещения организационной и процессной структур приводят к сильной организационно-процессной связи, которая подавляет функциональную структуру некоторые негативные явления, связанные с наложением структур, обсуждаются ниже. Как результат, при осуществлении управления бизнес-процессами встает задача согласования функционального и процессного подходов к управлению организацией, решение которой упирается в поиск оптимального варианта связи между организационной, функциональной и процессной структурами.

Если внесение изменений в технологические инструкции не позволяет достичь нужных целей, проводится реорганизация — изменяются организационная и функциональная структуры.

С точки зрения менеджмента функциональный подход, основанный на объединении функциональной и организационной структур, обладает значительной гибкостью, так как, используя одну и ту же функционально-организационную структуру, можно в широких пределах изменять процессы, зафиксированные в технологических инструкциях, что позволяет гибко перестраиваться при изменении целей и задач организации.

Однако такая гибкость сопровождается одним существенным недостатком: Рассмотрим, например, процедуру принятия решения о внесении изменений в одну из технологических инструкций. Так как эти изменения могут повлечь за собой необходимость внесения изменений в другие инструкции, любое решение о внесении изменений должно проходить стадию согласования.

В процессе согласования изменения изучают и делают замечания все заинтересованные лица во всех заинтересованных подразделениях. Затем некоторое подразделение осуществляет свод замечаний, подготовку нового изменения и его повторное согласование.

Иногда могут потребоваться и третья, и четвертая, и пятая итерация. В рамках функционально-организационной структуры согласование идет медленно, так как каждая итерация включает вертикальное прохождение уровней иерархии в каждом подразделении, задействованном в согласовании к тому же дополнительно необходимо согласовать выбор подразделения для свода замечаний и подготовки новых изменений.

Прямолинейный процессный подход, основанный на совмещении процессной и организационной структур делении на подразделения по процессному признаку , также обладает серьезными дефектами. Во-первых, так как процессы организации постоянно изменяются вследствие изменений внешней среды и целей организации , в условиях процессно-организационной структуры появляется необходимость вносить постоянные изменения в организационную структуру, что создает хаос в части административного подчинения между владельцами процессов разного уровня.

Во-вторых, распределение функций по организационным единицам, построенным по процессному принципу, разобщает однородные функции и препятствует концентрации компетенций. Например, если не будет юридического департамента, а все юристы будут распределены по подразделениям-процессам, это существенно ослабит юридическую компетенцию организации, так как ограничит общение и обмен опытом между юристами. Функции и процессы связаны через субъектов носителей функций, одновременно являющихся субъектами процессов.

Например, структурные единицы организации выступают в технологических процессах в качестве исполнителей в соответствии с имеющимися у них функциями. Данный факт позволяет утверждать, что управление процессами во многом зависит от качества распределения функций.

Если функции распределены неправильно, владелец процесса может не найти среди субъектов — носителей функций — нужного ему субъекта, обладающего знаниями и умениями, необходимыми для совершения действий в рамках процесса. В результате владельцу процесса придется либо рисковать, включая в процесс субъекта с недостаточной компетенцией, либо жертвовать эффективностью, включая в процесс субъекта с заведомо избыточной компетенцией.

Как показано выше, функциональное и процессное управление имеют свои недостатки и достоинства. В связи с этим наилучшим выбором будет некоторый средний, функционально-процессный вариант, основанный на оптимальном сочетании элементов функционального и процессного подходов. Такая оптимизация является сложной и неоднозначной управленческой задачей, сильно зависящей от множества субъективных факторов. На сегодняшний день она не решена и, возможно, не будет решена в ближайшем будущем.

Пока же можно сказать, что классическое решение, основанное на построении процессов в рамках функционально-организационной структуры, пользуется большей популярностью, чем распределение функций в рамках процессно-организационной структуры.

В частности, этому способствует накопление положительного опыта проектного и матричного управления. Основные положения и словарь. Манифест революции в бизнесе. Манн, Иванов и Фербер, Практическое руководство по успешной реализации проектов. Business Process Management Systems. Поведение, целенаправленность и телеология. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине. Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности. Клиентам Подписным агентствам Авторам Помощь.

Аналитический журнал Управление в кредитной организации. Система управления бизнес-процессами Размещено на сайте Как следствие, значительное внимание уделено непосредственно проблемам идентификации и управления. Рассматриваются вопрос о согласовании процессного подхода с традиционным функциональным подходом и возможности оптимизации процессно-функциональной структуры организации.

В частности, среди его определений можно встретить следующие: Основные причины интереса, как можно предположить, следующие: Основные понятия С точки зрения системного подхода управление бизнес-процессами является целенаправленной системой с обратной связью 8 , которая обеспечивает управление объектом — совокупностью взаимосвязанных бизнес-процессов системой бизнес-процессов — с помощью управляющих воздействий, вырабатываемых некоторым субъектом управления.

Система управления бизнес-процессами как целенаправленная система с обратной связью Обсуждение СУБП логично построить вокруг изучения следующих вопросов: Общая схема управления бизнес-процессами 1. Ускорить достижение стратегических целей Компания имеет четко сформулированную стратегию, с которой ознакомлены сотрудники. Благодаря регулярному контролю отклонения на пути достижения целей фиксируются на ранней стадии, поэтому корректирующие мероприятия проводятся своевременно.

Место каждого подразделения в организационной структуре обосновано. Правильность выполнения процессов измеряется с помощью набора показателей KPI, а ответственность за их выполнение персонифицирована. А применение современных методов оптимизации бизнес-процессов — имитационного моделирования и функционально — стоимостного анализа — позволяет получить бизнес-процессы с требуемыми затратами и временем их выполнения.

Сохранить в компании знания о правилах выполнения бизнес-процессов при потере ключевых сотрудников Если уходит ключевой сотрудник, а правила его работы нигде не зафиксированы, то неизбежны многочисленные сбои в работе, пока новый работник не освоит его функционал.

Минимизировать время обучения нового персонала Для обучения нового персонала больше не требуются многочасовой инструктаж и надзор в первые недели работы. Во-первых, потому что действия сотрудников в этих ситуациях регламентированы, во-вторых, потому что сотрудники допускают в работе меньше ошибок, для исправления которых требуется участие руководителя. Простая среда моделирования, возможность автоматического создания регламентирующих документов и формирования базы знаний компании позволяют значительно экономить ресурсы компании.

Моделирование бизнес-процессов Удобная среда моделирования, позволяющая значительно снизить трудоемкость работ. Поддерживаемые нотации позволяют наглядно описать процессы верхнего и операционного уровней. Полученные модели понятны специалистам организации-клиента. Таким образом, снижается трудоемкость разработки технического задания и инструкций пользователей.

С этим не понаслышке знаком каждый руководитель или бизнес-аналитик. На практике уже многие столкнулись с тем, что принятие решений о любом изменении в компании — будь то оптимизация деятельности, создание отдела или внедрение информационной системы — требует анализа взаимосвязей со всеми элементами. Система бизнес-моделирования Business Studio разработана специально для максимально легкого создания бизнес-архитектуры. Возможности Business Studio можно наглядно продемонстрировать с помощью диаграммы, показывающей цикл совершенствования компании:.

Цели, которые ставит перед компанией собственник, являются отправной точкой для формирования дерева целей компании.

Имея формализованные цели, можно приступить к проектированию бизнес-процессов компании, то есть определить ту деятельность, которую сотрудники компании должны осуществлять для реализации стратегии и достижения поставленных целей.

Организационная структура является результатом распределения обязанностей зон компетенции, полномочий и ответственности внутри компании. Имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ. Потребность в оптимизации деятельности возникает в компании регулярно.

В результате проведения имитационного моделирования и ФСА можно:. Разработка ТЗ на внедрение информационных систем. На сегодняшний день автоматизация является одним из самых распространенных способов повышения эффективности бизнес-процессов компании. Чтобы воплотить в жизнь идеи, заложенные в бизнес-архитектуре, необходимо донести их до сотрудников в понятном для них виде.

Обеспечение сотрудников базой знаний. Даже самые оптимальные бизнес-процессы не смогут работать, если сотрудники не знают правил их выполнения. Ускорить достижение стратегических целей.

Компания имеет четко сформулированную стратегию, с которой ознакомлены сотрудники. Снизить затраты и время выполнения бизнес-процессов. Увеличивается производительность труда и сокращаются убытки от неправильных действий сотрудников за счет наличия формализованных бизнес-процессов и четких инструкций: Сохранить в компании знания о правилах выполнения бизнес-процессов при потере ключевых сотрудников.

Если уходит ключевой сотрудник, а правила его работы нигде не зафиксированы, то неизбежны многочисленные сбои в работе, пока новый работник не освоит его функционал. Минимизировать время обучения нового персонала. Для обучения нового персонала больше не требуются многочасовой инструктаж и надзор в первые недели работы. Как только в компании появляются формализованные бизнес-процессы, руководителю больше не требуется тратить свое время на разрешение стандартных ситуаций.

Это может заметно повлиять на выбор оргструктуры и структуры процессов, но для этого нужно знать рынок труда. Это далеко не последний фактор при разработке структуры бизнес-процессов, в котором консультанты часто полагаются на заказчика. И напрасно, имеет смысл сознательно его контролировать. После этого посмотрел бы как соотносятся процессы управления с новой ЦСЦ, и занялся их реорганизацией и т.

Вот мы работаем именно с такими клиентами. И для таких нужна совершенно другая логика и процедура перехода внедрения на бизнес процессы. Проблема внедрения процессного подхода как раз и заключается в том, что разработанные консультантами методики базируются на "всеобщем желании". По крайней мере в отрасли где мы работаем. Но это не означает, что работать с бизнес-процессами можно только с помощью процессного подхода - это подход не единственный, и тем более, не подходит.

Статью Тимура Кадыева можно найти на сайте. Адаптивность в условиях кризиса может оказаться важнее, да и если сравнивать по масштабу операций российские и западные компании, то в большинстве случаев бизнес наших не дотягивает до больших масштабов, поэтому выбор функционального управления, хотя и не модно, и консультанты будут говорить что это плохо: Добавлю, что процессный подход стоит использовать там, где можно действительно говорить о сквозных процессах, а не "притягивать это за уши".

Но большинство экспертов говорят о трудности проектирования и работы со сквозными процессами, и отказываются от них, и если не очень надо, то лучше обойтись Минкультуры отказалось поддерживать законопроект Минздрава отказывать в продаже алкоголя пьяным.

Корпоративная практика 11 21 июня Александр Кочнев Генеральный директор, Москва. Все, что делается компанией для ее клиентов, есть процессы.

Управлять процессами - это значит: Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий. Измерять и анализировать результаты процессов. Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения. Принимать меры по непрерывному улучшению процессов. Результатами проекта должны стать: Структура основных процессов компании.

Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса. Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников. Ниже мы приводим схему основных этапов внедрения процессного управления. Идентификация стратегии Процессы компании направлены на создание продуктов и услуг для клиентов.

Чтобы определить, какими должны быть процессы обслуживания клиентов, необходимо понять: Кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты? В чем заключаются потребности клиентов? В каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты? Организационная концепция Организационная концепция включает пять элементов: Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.

Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей. Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.

Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов как прототип организационной структуры компании. Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Описание включает следующие элементы: Содержание краткое описание процесса. Состав процесса перечень процессов нижележащего уровня. Организационная структура Главное назначение организационной структуры — обслуживание бизнес-процессов.

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы: Идентификайция процессов Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса: Краткое описание процесса Здесь нужно фразами описать содержание процесса.

Клиент процесса Клиенты процесса — это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами. Цели процесса Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Таким образом, необходимо определить цели всех заинтересованных сторон в процессе. Результат процесса Результаты процесса — это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса.

Показатели процесса Определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса. Ресурсы процесса Есть два вида ресурсов — расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы.

Владелец процесса Владелец процесса — это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса. Описание должностных обязанностей сотрудников На основе результатов структурирования и идентификации процессов разрабатываются должностные обязанности сотрудников. Определение состава компетенций специалистов Следующий шаг — определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах.

Определение профиля должности Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Общие знания, Предметные знания, Навыки, Личные качества, Ценности, Функциональные обязанности, Области ответственности. Неохваченными в рамках статьи остались следующие задачи: Определение показателей деятельности KPI.

Установление правил вознаграждения за результат. Разработка инструкций для исполнителей. Как связаны бизнес-процессы с бизнес-функциями?

Как связаны бизнес-функции с целями и задачами компании? Все, что нужно и никакого словоблудия. В статье не хватает упоминания об анализе рынка труда, в том или ином виде. В статье автора непонятно как он сразу после разработки новой стратегии приступает к разработке "организационной концепции". В общем, часто достаточно работать на уровне цепочки создания ценностей , не прибегая к абстракциям процессного подхода.

Некоторые участники обсуждения отметили что статья полезна практикам. Но это не означает, что работать с бизнес-процессами можно только с помощью процессного подхода - это подход не единственный, и тем более, не подходит "в маленьких по масштабу операций компаниях. Дело в том, что процессный подход — это заточка на эффективность , а не на адаптивность.

Адаптивность — это функциональное управление , оно лучше адаптируется к изменениям".

Средством ее достижения авторы считали создание информационной системы управления бизнес-процессами. Компании под лозунгом реинжиниринга бизнес-процессов начали глобальное их описание. Несмотря на то что были выделены огромные средства, привлечены лучшие специалисты, использованы прогрессивные методологии, результата мало кто достиг.  Процессы — это связанный набор повторяющихся действий, функций, которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами. Различают основные и вспомогательные процессы. Процессный менеджмент. BPM. Управление бизнес-процессами организации. Под управлением бизнес-процессами подразумевают один из подходов корпоративного управления, Business Process Management. Как следует из названия, объектом управления является упорядоченная деятельность организации, выделенная в бизнес-процесс. Вся деятельность организации рассматривается как совокупность бизнес-процессов, к каждому из которых применяется свой контур управления. Назначение системы организации на основе управления бизнес-процессами. Ну, во-первых, это упорядочивание управления организационными структурами, рес. Вопросам анализа и управления (совершенствования) бизнес-процессов посвящено настоящее учебное пособие. 5.  3. Создание новой модели бизнес-процессов также включает три подэтапа: Перепроектирование существующей модели бизнес-процессов.  Правила и рекомендации по описанию бизнес-процессов. Ниже представим несколько рекомендаций, выведенных из практи-ческого опыта описания бизнес-процессов, направленных на нивелирова-ния сложностей, связанных с человеческим фактором, уменьшение сопро-тивления незаинтересованных сторон, повышения результативности и эф-фективности проекта.

Вы точно человек?

Если вам не терпится приступить к созданию моделей или вы не знаете с чего начать — эта статья для вас.

Хочу напомнить, что перед тем, как начать описывать бизнес процессы, необходимо установить их границы. Алгоритм, который я здесь привожу, будет полезен тем, кто только собирается описывать бизнес-процессы. Для тех, кто проходил у меня обучение, статья будет отличным повторением пройденного. Каждый бизнес процесс начинается и заканчивается с события. Первое, что необходимо сделать, это обозначить события начала и окончания.

Расположите основные блоки подпроцессы, операции бизнес-процесса , в том порядке, в котором они выполняются. Не усложняйте схему на данном этапе. А вот теперь пора немного усложнить.

Добавьте основные варинты развития процесса и основные промежуточные события. Дополните схему недостающими операциями. В бизнес процессах нет должностей или конкретных сотрудников. Вместо этого используется понятие — роль. Одни сотрудник может выполнять множество ролей. Одну роль может выполнять множество сотрудников.

Из набора ролей складывается должность. Документ, это не обязательно официальная бумага с семью подписями. С точки зрения управления бизнес процессами, документ это информация на любом информационном носителе.

Электронное письмо, доклад, презентация, СМС — все это документы. Иногда необходимо отобразить промежуточные продукты. Это заготовки, полуфабрикаты или просто важные части работы, которые переходят из одного блока процесса в другой. Добавьте их на этом этапе. Основные моменты можно обозначить на схеме бизнес-процесса. Детальное описание лучше дать в комментариях и специальных разделах описания. Отличный вариант — составить схему, ориентированную именно на использование инструментов и материалов.

В подобной схеме упор делается не на поток работ, а на то, как, в каком количестве и какие материалы используются в бизнес-процессе. Каждый бизнес-процесс, это лишь часть большой системы. Все процессы связаны между собой. По сути, связь является чем то, чем процесс обменивается с другими процессами.

Обратите внимание — необходимо указать ппроцессы, с которыми связан текущий процесс и то, чем они обмениваются. В качестве нотации моделирования, я рекомендую использовать BPMN. Качественно подготовленная схема должна быть проста для восприятия и достаточно информативна. Схема бизнес процесса, на этапе описания, должна отражать то, как процесс выполняется в реальной жизни. Данный алгоритм, позволит вам довольно просто и быстро описать необходимые бизнес-процессы. Далее я буду подробно рассказывать об описании бизнес-процессов.

В марте и апреле, в Москве, я буду проводить несколько обучающих курсов по моделированию и управлению бизнес процессами. Вы используетет BPMN нотацию. А как Вы отображаете процессы верхнего уровня? Если не секрет, какой инструмент Вы используете для описания? Да действительно, за основу я беру BPMN. На мой взгляд, данная нотация имеет ряд существенных преимуществ перед остальными. Процессы верхнего уровня отображаются в виде карты.

Она может создаваться как посредством обычного графического редактора, наподобие Visio, так и в ПО для моделирования процессов. Роман, большое спасибо за ваши материалы. Сейчас учусь по ним и пробую делать описания для своей компании. Скорее всего для описания БП потребуется не только схема, но и инструкции для исполнителей. Как лучше комбинировать эти документы? Например, создать текстовый документ — регламент БП, в котором встроить схему и дополнить её текстовыми инструкциями.

Но что делать, если у процесса несколько исполнителей на разных этапах? Первая составляющая этой формулы - количество звонков - зависела от других подразделений: Наделение отдела продаж ответственностью за работу других подразделений приводило к деструктивной психологической напряженности и целевой дезориентации.

Исходный KPI "объем продаж", диктовал нечеткий способ достижения - "больше и лучше работать". К такой цели невозможно было применить план-факторный анализ.

Замена KPI на "процент обращений, завершенных сделками" открыл план-факторной разрез - "что повлияло на отказ клиентов от сделки". Далее, план-факторный анализ выявил 12 факторов! Были внесены изменения в процесс, исключающие саму возможность проявления многих факторов и существенно сглаживающие негативные эффекты от оставшихся. Смежные же подразделения, ответственные за привлечение клиентов, перестали зависеть от эмоциональной оценки руководителя и получили измеряемый ориентир для совершенствования работы — количество входящих звонков от потенциальных клиентов.

Стоит отметить, что жесткость системы мотивации - самостоятельный фактор. Подбираться он должен менеджером для каждого процесса индивидуально, так чтобы взаимодействие с работниками оставалось конструктивным. Избыточное мотивационное давление, для достижения KPI, может привести к отрицательной селекции работников и разрушению рабочей этики в коллективе. Центральным офисом были приняты меры по повышению эффективности техобслуживания сети платежных терминалов.

Для технических специалистов был выбран KPI — количество выездов на обслуживание и ремонт. Далее, назначен жесткий норматив и крутая пропорция депремирования.

Периодический обрыв GPRS-сессий обусловлен особенностями этой технологии. Для восстановления связи, в терминалах предусмотрены специальные устройства - сторожевые таймеры, корректно работающие только в связке с соответствующим программным обеспечением. Это программное обеспечение отсутствовало в образах, записываемых на жесткие диски терминалов. Попытки качественного ремонта требовали больше времени на переналадку, вели к срыву "плана по количеству ремонтов" и серьезному депремированию.

Если бы показателем эффективности было выбрано "время простоя терминалов в неисправном состоянии", техники мотивировались на минимизацию этого показателя, и жесткость системы мотивации была разумной - стоимость обслуживания сети снизилась бы в 5 раз, при пятикратном же повышении качества ее работы уменьшении времени простоя в ремонте.

Управление процессами может подразумевать, как достижение показателей по существующим KPI, так и переориентацию содержания процессов на другие KPI. Целевые ориентиры, для управления процессами, формируются путем декомпозиции стратегических целей. Простой пример такой декомпозиции — план продаж, детализированный на уровни департаментов, филиалов и всех последующих ступеней, до конечного продавца.

План продаж, это только фрагмент целевой системы управления. Нефинансовые показатели также требуют декомпозиции на каждый из уровней, до конечного исполнителя.

Пока цели не детализированы вниз по иерархии, нет ориентиров для повышения эффективности. На практике, при бумажной регламентации, декомпозиция нефинансовых показателей обычно не применяется, поскольку невозможно организовать качественный и недорогой механизм контроля.

Стоимость такого механизма, при использовании бумажной регламентации, гарантированно превысит потенциальную пользу, а без контроля и план-факторного анализа система работать неспособна. Можно провести аналогию с планом продаж - если разработать план и не интересоваться фактическими результатами, план превратится в сборник благих пожеланий. Попытка сбора показателей методами классической автоматизации недостаточно гибка - проекты, длящиеся месяцами и годами, катастрофически сковывают управленческую деятельность.

В корне решают эту проблему информационные системы класса BPMS - сбор показателей вшит в их базовый функционал, достаточно указать контрольные точки в модели и прописать алгоритмы расчета.

В практике организаций закрепился подход, основанный на выявлении ключевого процесса и подборе индивидуальной концепции управления под его специфику. В большинстве случаев, вспомогательные процессы имеют принципиальные отличия от ключевых, поэтому применение к ним базовых концепций бесполезно или деструктивно. В сложившейся практике, вспомогательные процессы остаются в слабоуправляемом состоянии.

Подбор концепции управления сопряжен с декомпозицией целей и практическим использованием методов анализа. Но анализ позволяет лишь найти решение. Реализация решений, в средних и крупных организациях, связана с координацией работы большого количества исполнителей. Избежать хаоса в этой ситуации позволяют инструменты системного управления — регламентация, автоматизация или системы BPMS.

Их использование сопряжено с издержками, как на организацию процессов, так и на обеспечение их контроля. Часто эти издержки превышают прогнозируемый экономический эффект. Именно издержки классических инструментов делают комплексное управление процессами объективно нерациональным и ограничивают область их использования ключевыми процессами организации. Слабый контроль вспомогательных процессов открывает простор для злоупотреблений. Подразделения, не имеющие корректных и измеряемых целей, остаются, предоставлены сами себе.

Часть из них ориентируется на отсутствие жалоб от смежников. Некоторые используют неподконтрольность, как базу для выстраивания скрытой системы злоупотреблений. В результате, эффективность такого подразделения снижается на сотни и тысячи процентов. В последние годы, уровень зрелости некоторых систем BPMS стал достаточным для устранения этих рисков и организации, на их основе, комплексной системы управления.

Использование BPMS позволяет на порядок снизить издержки администрирования и контроля процессов, как ключевых, так и вспомогательных. В то же время, BPMS имеет и свои ограничения. Использование этой системы требует взвешенного подхода к перераспределению управленческих решений между разными инструментами их реализации. Для балансировки инструментальной системы, необходимо четко понимать суть, преимущества и недостатки каждого из них.

Поскольку большая часть деятельности осуществляется работниками, базовый инструмент управления опирается на положения трудового законодательства. Регламентация - юридический инструмент управления процессами. Для наделения актов управления юридической силой, обычно достаточно дополнить содержательную часть наименованием "Приказ", датой и подписью руководителя.

Содержательная часть может быть вынесена в приложение к приказу, без потери юридической силы. В виде приказов утверждаются, как акты управления, действующие до их исполнения, так и инструкции с регламентами, действующие до их отмены другим приказом.

Инструкции описывают действия, выполняемые одним работником. Регламенты описывают взаимодействие нескольких работников, при исполнении процесса. Нередко работники, участвующие в исполнении процесса, относятся к разным подразделениям и находятся в подчинении разных руководителей. Система управления формируется в виде набора регламентов и инструкций - нормативно-распорядительной документации НРД.

НРД представляет собой "внутреннее законодательство" организации, детализирующее требования к работникам, прописанные в трудовых договорах. Ее назначение — дать руководителям инструмент системного управления. Сменить подход к управлению, с выработки ситуационных распоряжений, на совершенствование системы принципов реализации функций, за которые менеджер отвечает.

Недостатки регламентации делятся на две категории: Все "типичные" недостатки касаются поддержки качества управленческой документации. При грамотном подходе к организации системы НРД, они могут быть устранены или сглажены. Системный недостаток регламентации один — проблема контроля. Относительно качественно можно измерить конечный результат, но соблюдались ли при этом все требования регламента, проконтролировать практически невозможно.

Исполнения требований можно добиться, согласовав их с внутренней и внешней мотивацией работника, что превращает эту задачу в решение уравнения со многими переменными, требует затрат на обучение и не гарантирует от неумышленных ошибок. Также возможна организация внешнего контроля, но работает она только для тех требований, нарушение которых порождает конфликтные ситуации или катастрофические последствия.

Если требования ориентированы на повышение эффективности процесса, контроль обойдется дороже выгод от их соблюдения, либо будет физически нереализуем. Регламентация удовлетворительно справляется с управлением рисками, но малопригодна для управления эффективностью и результативностью процессов. Основное ее достоинство - универсальность. Пусть со всеми недостатками, но она применима для любых аспектов деятельности.

Ее использование целесообразно для тех требований к работникам, администрирование которых более эффективными инструментами нереализуемо, в силу технических ограничений. Нередко ряд действий процесса можно вывести из зоны ответственности работника. В сфере услуг для этих целей хорошо себя зарекомендовала автоматизация. Автоматизированные фрагменты исполняются мгновенно, дешево и не нуждаются в системе контроля. Информационные системы класса BPMS предназначены для совмещения автоматизации, электронной регламентации и сквозного контроля исполнения процессов.

Прежде чем описать третий тип инструментов BPMS , раскрою термин BI, поскольку в дальнейшем придется его использовать. Аббревиатура BI расшифровывается как "бизнес-интеллект".

В период зарождения термина, предполагалось, что главным преимуществом этого инструмента станет "data mining" — алгоритмы "искусственного интеллекта", способные находить в данных компании неочевидные закономерности, полезные для управления бизнесом. Впоследствии, производители BI-систем не смогли выработать действительно полезных алгоритмов и "бизнес-интеллект" стал маркетинговым ярлыком, за которым стоит очередное поколение OLAP-систем.

Эти языки разрабатывались, как доступные для освоения бизнес-пользователями и не требующие профильного ИТ-образования. Обычно составлением запросов занимается специалист, прошедший краткосрочный курс обучения. Привлечение программистов требуется только для организации выгрузки данных в аналитическую базу, с заданной периодичностью. Иногда для этого приходится дорабатывать ПО, из которого производится выгрузка. Обычно это управление запасами и логистикой крупных торговых сетей — аптечных, продуктовых, книжных.

Их ассортимент может насчитывать десятки тысяч позиций. Если товары имеют ограниченный срок годности и анализ требует учета географии мест хранения, аналитикам приходится оперировать сотнями тысяч партий.

Для таких задач, BI-системы - незаменимый инструмент. К управлению процессами BI-инструментарий, выделенный в самостоятельную BI-систему, не имеет никакого отношения. В то же время, интеграция BI-функционала в системы BPMS - обязательное условие использования их по заявленному назначению.

Информационные системы класса BPMS созданы для замещения большей части регламентов, классических информационных систем ИС и сбора управленческой аналитики. BPMS представляет собой сплав классической информационной системы и "Workflow engine" - "движка" рассылки пользовательских задач.

Вместо электронных писем, между работниками пересылаются поручения сделать что-либо - "Пользовательские Задачи". Логика взаимодействия фиксируется на этапе разработки, в виде исполняемой модели процесса. Работник - инициатор процесса, запускает его вручную, далее рассылка задач производится согласно модели. В электронной почте есть одно основное поле, в которое помещается вся информация, в неструктурированном виде.

В workflow-модуле для каждой Задачи создается индивидуальный пользовательский интерфейс, с набором разных полей, как в классической информационной системе. Значения каждого поля сохраняются в базе данных отдельно. В дальнейшем, они могут использоваться для автоматизации расчетов или формирования аналитики. Классическая информационная система реализует другую крайность - предоставляет пользователю все элементы интерфейса одновременно. Когда работник совершает ошибку, нередко требуется привлечение ИТ-специалиста, для ее исправления.

В workflow-модуле работнику приходит Задача, с интерфейсом, настроенным только под ее решение. Потребность в обучении отсутствует, риск ошибки снижается на порядки. При необходимости, в интерфейсе Задачи можно разместить и инструкции по ее исполнению, освободив работника от необходимости их запоминать.

При исполнении экземпляра процесса, работник должен выполнить поступившее поручение, внести результат в интерфейс и подтвердить его кнопкой выхода. Далее, согласно модели процесса, система сформирует новое поручение следующему работнику.

Так обеспечивается взаимодействие исполнителей, в рамках процесса, и сбор информации о его ходе. Кроме workflow-модуля, BPMS включает стандартные возможности классической информационной системы:.

Для автоматизации вычислений, в модель процесса помещается Задача типа "скрипт", в ее свойства вписывается алгоритм обработки. Для формирования отчетов и управленческих панелей индикаторов, в систему встроен BI-инструментарий. Все эти действия, кроме сложных скриптов, производятся бизнес-пользователем, методами перетаскивания мышью или заполнением настроечных таблиц.

Если для сбора аналитики недостаточно имеющихся данных, его можно организовать, добавив недостающие поля в интерфейсы Задач и опубликовав в виде новой версии процесса. В наибольшей степени BPMS проявляют свои преимущества, если характер деятельности укладывается в некоторые ограничения:. Примером "подходящей" деятельности могут служить исполнение обязательств по договорам, в сфере банковских и страховых услуг. В то же время, эти процессы требуют согласованной работы разных специалистов, часто находящихся в разных регионах.

Примером "неподходящей" деятельности, в некоторых случаях, может служить взаимодействие с клиентами. Каждый экземпляр процесса по подбору и продаже жилья, к примеру, сопровождается одним агентом и не использует возможности Workflow-движка по координации работы разных сотрудников. В то же время, специфика работы с клиентом требует на порядок большей гибкости от системы, чем может предоставить Workflow-движок.

Клиент на любом этапе может изменить свои пожелания, что может привести к возврату на любой этап из уже пройденных. Соответствовать специфике таких процессов может только CRM.

Это определяется спецификой деятельности. Обратной стороной функционала BPMS является несколько меньшая производительность. Нет гарантий, что такие системы могут выдержать нагрузки, характерные для крупных банков.

В этом случае, электронная регламентация будет частичной, лимитированной производительностью системы. Страховой и иные бизнесы, на порядок менее требовательны к этому фактору. Использование распорядительной документации остается целесообразным, когда необходимо увязать риск неисполнения каких либо требований с возможностью применения статей Трудового кодекса.

Этим объясняется востребованность систем BPMS в страховой, банковской и некоторых других сферах услуг. Стоит обратить внимание, что на рынке, под названием BPMS, часто предлагаются урезанные "workflow-движки для программистов". Поэтому, при выборе BPMS, стоит тщательно проверять доступный функционал и качество его реализации. При внедрении системы, перед аналитиком будет стоять задача - эффективно распределить функции процесса по инструментам администрирования, с учетом их преимуществ и ограничений.

Стоит заметить, вес разных элементов системы будет непропорциональным, это нормально. В этот блок из юридических регламентов переносятся все правила взаимодействия работников, которые технически возможно перенести.

С целью сделать нарушение большей части требований, технически неосуществимым для работника. А предусмотренные отклонения от оптимального хода процесса - сделать прозрачными и подконтрольными. В этом блоке останутся требования, которые невозможно зафиксировать технически, и нарушение которых работником должно быть потенциально наказуемым, согласно нормам Трудового кодекса. Из мастер-класса вы узнаете: Чем отличается процессный подход к управлению от функционального, и какие преимущества он дает?

Почему не следует вмешиваться в стабильно работающий бизнес-процесс? Как сформировать процессную структуру компании и соотнести её с организационной структурой? Как выявить "слабое звено" в цепи бизнес-процессов? Как выбрать наиболее подходящие методы улучшения бизнес-процессов? Как вовлечь сотрудников в работу по совершенствованию процессов? Как сделать деятельность по совершенствованию процессов прозрачной и управляемой? Получить доступ к мастер-классу.

Книга "Как внедрить бизнес-процессы". Роль методов анализа в управлении процессами В сфере анализа бизнес-процессов распространено мнение, что в последние годы появилось множество новых, более эффективных управленческих подходов. Функциональный анализ процессов Цель: Менеджеры по продажам одновременно выполняли ряд функций: Прием звонков покупателей, консультирование их, согласование содержания сделки и ее реквизитов; Подготовку пакета документов по сделке; Координацию работы курьеров по доставке документов и товаров, приему наличной оплаты и проведению регистрационных действий в налоговых инспекциях; Формальное нарушение "принципа разделения труда" в данном случае было уместным и эффективным решением.

В период максимального потока звонков, подготовка документов откладывалась, и приемом звонков занимался весь отдел продаж. Когда звонков становилось меньше, высвободившиеся менеджеры работали над подготовкой документов для сопровождения сделок, согласованных по телефону. В зависимости от набора услуг, для каждой сделки готовилось до 22 документов. В существующей информационной системе для этого требовалось кликов мышью и 25 минут рабочего времени.

Разработка модуля информационной системы, позволяющего формировать весь пакет, снизила трудозатраты на эту операцию в 8 раз. В исходном виде процесса, подготовку части документов менеджерам приходилось откладывать на конец рабочего дня, нередко задерживаясь на работе до Далее, курьер доставлял документы клиенту на подпись и оплату. Документы, подготовленные до Документы, подготовленные позже, доставлялись "через день".

управлению, рассмотрено понятие бизнес-процесса, представлена класси- фикация . Правила и рекомендации по описанию бизнес-процессов. .. услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспе-. Управление бизнес процессами (Business Process Management, BPM) . Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг . бизнес-правила, роли и документы;; диаграмму обработки исключений. 21 авг. г. - Управление бизнес процессами это метод, который позволяет нам в процессе создания, правилам и нотациям описания процессов.

Найдено :

Случайные запросы