Как сформировать эффективную бизнес-модель компании

JIT метод в сочетании с прямой направленностью на потребителя взорвал рынок. В конце концов, компании Dell удалось избавиться от розничных посредников, и вместо этого она стала продавать свою продукцию непосредственно потребителю. Это сократило затраты в результате чего сформировались конкурентоспособные цены , а также способствовало более быстрому обслуживанию. Покупатель делает заказ, и, после получения оплаты, компания заказывает необходимые запчасти у своих поставщиков и создает пользовательские ПК.

Dell в течение месяца оплачивает счета своих поставщиков, таким образом, за это время компания зарабатывает еще и на процентах от клиентских платежей. Dell оправдала себя на рынке, у нее быстрое и качественное обслуживание в компьютерной индустрии, и такие компании, как Apple, следуют их примеру.

Бизнес — модель Dell открыла свой успешный путь за счет оптимизации и повышения эффективности сотрудничества с клиентами и поставщиками. Но существует вопрос, может ли консультант родить новую бизнес-модель? И зачем нужен консультант по стратегии в процессе формирования бизнес-модели? И каковы же принципы формирования новой бизнес-модели? Бизнес-модели формируются из лучших практик и успешного опыта других компаний и консультантов, модифицируются и усовершенствуются, адаптируются согласно требованиям компании.

Но не всегда перенесения опыта даже самого успешного опыта применения бизнес-моделей не приводит к росту эффективности компании, в этом случаи очень важно понять свои особенности. Достаточно часто дело не в самой бизнес-модели, а в исполнении, как на уровне тактики, так и стратегии. Для того, чтобы оценить эффективность бизнес-модели, ее способности создавать стоимость, необходимо дать ответы на такие главные вопросы:.

Для формирование бизнес-модели компании, мы выделяем пять основных этапов с вопросами, ответив на которые в компании появляется возможность создать или оценить существующую модель компании. Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы бизнес-моделей используются конкурентами?

Какие рыночные компетенциями являются ключевыми? Кто лидер и за счет чего поддерживается лидерство? Как меняются приоритеты, определить будущие приоритеты потребителей? Как устроен бизнес в компании?

На каких принципах основывается бизнес-модель компании? Какие приоритеты соответствуют основным элементам бизнес-модели? Какие приоритеты не удовлетворяются должным образом? Какова эффективность бизнес-модели по сравнению с конкурентами? В чем уникальность бизнес-модели? Создает ли ценность бизнес-модель? Как формируется стратегия и цели компании? Как стратегия соответствует существующей бизнес-модели? Какая бизнес-модель больше всего соответствует стратегии?

По каким ключевым параметрам проходит позиционирование в компании? На какой бизнес-модели на каком успешном опыте базируется новая бизнес-модель? В чем преимущества и недостатки бизнес-модели? Какие основные параметры работы бизнес-модели? Какая экономическая эффективность бизнес-модели? Как соотносятся между собой все компоненты бизнес-модели? Что целесообразно сохранить в новой бизнес-модели из структуры старой модели?

Как должны быть устроены бизнес-процесы новой бизнес-модели: Каковы механизмы, процедуры и правила работы, обеспечивающие эффективность бизнес-модели? Ответив на данные вопросы, можно описать существующую бизнес-модель компании, структурировать все свои знания о бизнесе и открыть возможности для разработки новой инновационной бизнес-модели, создающей ценность для клиентов.

Но для повышения эффективности работы компании ответить на данные вопросы и разработать новую бизнес-модель не достаточно. Обязательным условием является ее применение и понимание, как собственниками и акционерами компании, а также ее персоналом. Следует также отметить, что чаще всего новые модели ведения бизнеса на первых порах выглядят непривлекательно, как для сотрудников, так и для собственников.

Наша задача сформировать карту маршрута, чтобы увидеть новые возможности и перспективы. Данная карта состоит из трех правил:. После этого можно понять какие шаги нужны для успешной реализации: Более детально следует проанализировать основные элементы бизнес-модели: Самое важное конкурентное преимущество компании — это ее возможность создать ценностное предложение для клиентов.

Как только компании становится понятна данная работа и все ее параметры, включая весь процесс ее реализации, можно создавать предложение ценности. Важно ответить на вопросы: Какую ценность покупают мои клиенты?

Какие ценностные предложения на рынке? Это детальный план, в котором определены действия создания ценности для себе, при создании ценностного предложения клиенту. Этот план состоит из нескольких этапов:. Однако приносит прибыль только лишь часть модели. Намного полезнее начинать с определения цены, которая позволила бы выполнить работу предоставить ценность , и уже от нее определить какими должны быть переменные издержки и маржа.

Это в свою очередь определит, какой должна быть оборачиваемость ресурсов, для того, чтобы получить ожидаемую прибыль. Ключевые ресурсы — люди и активы, технологии, продуктовый портфель, оборудование, необходимые для предоставления ценности клиенту. Процессы операционной и управленческой деятельности успешных компаний позволяют им предоставлять ценность таким способом, который можно успешно повторять и увеличивать в масштабе.

Ключевые процессы также включают в себя правила, системы показателей и нормы. Следует отметить, что данная модель более укрупненная, а для более детального анализа и правильного формирования бизнес-модели компании, консультанты все чаще используют модель, которая состоит из 9 структурных блоков представляет собой более удобный инструмент для анализа, с учетом таких важных компонентов, как стиль, дизайн и стратегия.

Можно выделить следующие потребительские сегменты: Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание. Цепочка видов деятельности в отрасли. Способ организации бизнеса в отрасли. Компас, направление развития компании. Понимание процесса формирования издержек и добавленной стоимости. Создание ценности для потребителя и ее превращение в прибыль компании.

Создание устойчивого конкурентного преимущества. Анализ стадий технологии создания продукта и доставки его конечным потребителям. Анализ отрасли и отраслевой бизнес-системы, тенденции и сценарии их развития. Анализ внешней и внутренней среды компании, конкурентный анализ. Может быть как типовой для отрасли, так и инновационной. Бизнес-модель объясняет, как компания делает деньги, специализируясь на позиции в цепочке образования потребительской стоимости. Бизнес-модель разъясняет, как компания зарабатывает деньги, определяя положение компании в цепочке создания стоимости.

К акие права продаются. Насколько бизнес трансформирует актив. Согласование интересов покупателя и продавца. Какие виды активов вовлечены в бизнес?

Предприятия, продвигающие какую-то технологию. Интегрированная с инновационным процессом. Проактивная роль — интеграция спроса и предложения, снижение длительности хранения, издержек.

Частичное решение проблемы сокращения сбытового персонала. Цель — стимулировать потребителей легко делать вещи, которые они раньше не делали. На потребителей перекладывается сборка мебели, ее доставка, возможно — покраска.

Производство и реализация товаров, обязательно предусматривающих дополнительного приобретения сопутствующих товаров. Стратегия Wal-Mart включает в себя такие слагаемые как максимальный ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены.

Успех гипермаркетов несомненен и обусловлен как характером новых видов услуг, предоставляемых покупателям, так и привлекательной политикой низких цен. Federal Express установила первые собственные ящики для корреспонденции в году, которые позволили заказчикам отправлять посылки без визита в местные офисы компании.

В году компания стала приносить прибыль с ежеднeвным объёмом перевозок предметов. Сейчас сеть включает более магазинов в США и более магазинов в 34 других странах мира. The Home Depot — американская торговая сеть, являющаяся крупнейшей на планете по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов. Штаб-квартира компании находится в Винингсе штат Джорджия.

В компании работают тыс. Помимо микропроцессоров, Intel выпускает полупроводниковые компоненты для промышленного и сетевого оборудования. В е компания стала крупнейшим производителем процессоров для персональных компьютеров. Американская компания Dell Computer Corporation является признанным лидером в области производства и прямых поставок высококачественных персональных компьютеров ПК. Основанная в году в г. Остин, штат Техас, корпорация DELL является сегодня одной из наиболее быстро прогрессирующих компьютерных компаний мира.

Dell разработал для себя три золотых правила: Считаться с мнением покупателя. Все продажи вести на прямую с покупателем. Флот компании состоит из самолетов Боинг различных модификаций, которые совершают более полетов в день Авиакомпания Southwest Airlines — пионер в области снижения издержек в отрасли, — единственный авиаперевозчик США, остающийся прибыльным в течение 25 лет. Она — пример для многих руководителей, которые стремятся достичь высоких уровней производительности и степени удовлетворения запросов потребителей.

Залог успеха Southwest Airlines — энтузиазм ее сотрудников. Компания подбирала перспективных сотрудников, обладающих чувством юмора и желанием услужить клиентам. Наделенный большими полномочиями Комитет по культуре, в который входит более сотрудников, следит за поддержанием в компании атмосферы жизнерадостности. Дни рождения, свадьбы и продвижение по службе неизменно отмечаются с шампанским и забавными поздравительными открытками от исполнительного директора.

Каждый работник компании ощущает свою значимость. Руководители отошли от практики использования предписывающих правил, и всячески поощряют инициативу, а Southwest превращается в наиболее быстро развивающуюся и прибыльную авиакомпанию США. Основная деятельность Netflix — аренда DVD, предоставляемая по почте.

Процесс аренды выглядит достаточно интересно. Человек составляет свой список фильмов, которые он хотел бы посмотреть в этом месяце. При этом он должен делать поправку на то, сколько фильмов в месяц он вообще может получить по своему плану. Самый популярный план стоит 16,99 доллара, а самый дешевый обойдется всего в 4,99, но подписчик будет иметь право только на 2 DVD в месяц. Получить все диски сразу нельзя. Для получения следующего DVD необходимо отправить предыдущие по почте обратно.

Сегодня с компанией сотрудничает огромное количество студий, среди которых самые известные американские гиганты: У компании есть и свой ресурс в интернете, позволяющий арендовать контент прямо в цифровом виде. Через 20 дней после запуска вебсайта Half. Удобство выбора и покупки товара 2. Простота процесса покупки 3. Информация, помогающая при принятии решения 5. Starbucks— самая крупная сеть кофеен, которая насчитывает более точек в 49 странах мира.

Компания входит в сотню лучших работодателей планеты, а бренд Starbucks — один из наиболее узнаваемых в США.

Логотипом компании стало изображение сирены с обнаженной грудью и пупком. Образ сирены символизирует, что кофе в Starbucks доставляется из дальних уголков мира. Оригинальный логотип Starbucks на фото ниже до сих пор можно увидеть на первом магазине в Сиэтле. Помещения для кофеен Starbucks всегда соответствуют следующему требованию: Посетители должны наслаждаться дневным светом, но он не должен им мешать.

Музыка, звучащая в кофейнях Starbucks охватывает всю ее сеть: При этом каждая кофейня обладает уникальным дизайном интерьера и атмосферой. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы.

Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки. Глобальная Сеть, одно из самых замечательных изобретений человечества, уже давно воспринимается обывателями как некий единый объект, Всемирный Разум и Большая Энциклопедия в одном цифровом тюбике.

Создание бизнес-модели не ограничивается составлением бизнес-плана или определением ниши для продукта. В первую очередь, нужно продумать, как именно вы будете создавать устойчивую ценность для клиентов. 1. Определите свою аудиторию. Бизнес-консультант компании «Ключевые решения» Анастасия Бортник рассказала о формировании эффективных бизнес-моделей. Вы узнаете о секретах, позволяющих создать идеальные формы управления бизнесом, хотя универсального рецепта не существует. Эффективные модели бизнеса. Анастасия Бортник, бизнес-консультант компании «Ключевые решения», рассказывает о формировании эффективных бизнес-моделей. Формирование данной бизнес-модели во многом зависит от покупательского интереса. Как правило, первый пробный номер издания продают за цену в два раза дешевле, чем последующие (от 50 до рублей). В некоторых случаях компании-производители определяют стоимость ниже, чем их затраты на создание данного продукта.

Бизнес-модели — meteost.ru

Перечислим их в порядке убывания уровня эффективности построения и использования: На самом деле, как мы понимаем, речь идет не о бизнес-моделях, а о моделях бизнес-процессов и иных атрибутов системы управления компании, что далеко не одно и то же. Для практического использования бизнес-моделей, помимо исчерпывающе полного определения их элементов, существенное значение имеет применяемая логика анализа взаимосвязи элементов моделей.

Как правило, такие взаимосвязи наглядно просматриваются в схемах шаблонах , визуализирующих состав бизнес-моделей. Рассмотрим некоторые из них в хронологическом порядке. Среди первых исследователей, представивших собственное видение структуры и взаимосвязей бизнес-модели следует назвать американского специалиста по управлению В.

Ключевые мысли, составляющие основу данного инструмента, заключаются в следующем: Формируя бизнес-модель необходимо ясно представлять, как вы создаете ценность и для кого. Еще одно важное наблюдение автора - понятие ценность предполагает не только деньги. Вы также можете создавать и обменивать нематериальные ценности []. В рассматриваемой схеме представлен достаточно полный набор элементов и взаимосвязей, которые в последующем будут повторяться, развиваться и обыгрываться в моделях других исследователей.

Так, бизнес-модель объединяет основных участников бизнеса: Эти участники вступают между собой в разнообразные связи, отражающие потоки доходов и направления расходов, обобщенную характеристику и особенности предмета созданной сети - программного обеспечения; состав услуг и источники формирования спроса потребителей. Основой любой бизнес-модели, отмечает другой известный исследователь данной проблематики А.

Так как эти положения оказывают сильное влияние на жизнеспособность бизнес-модели, ее создатель должен тщательно изучить их. Бизнесмодель, не соответствующая в точности своим базовым положениям, погибнет. Бизнес-модель, основанная на ошибочных положениях, тоже обречена [51]. Построить успешную бизнес-модель нелегко. Но существует целый ряд вопросов, которые помогут ее разработчикам выбрать наиболее значимые элементы. Вот как выглядит логика действий, рекомендуемая автором. Для начала необходимо сформулировать основные положения, предваряющие разработку бизнес-модели.

Это требует ответов на три вопроса: Когда сформулированы основы бизнес-модели, следующим этапом становится получение ответов на вопросы о том, в чем состоят особенности ценностного предложения компании и на кого оно ориентировано:. Определив основу предложений, отвечающих потребностям выбранных клиентов, необходимо решить, как компания будет удовлетворять эти потребности, и какую прибыль она, таким образом, сможет получить.

Помочь в этом призван поиск ответов на следующую группу вопросов:. Видение авторов структуры бизнес-модели приведено на рис. По сравнению со схемой В. Еще одна оригинальная схема была предложена П. На фоне традиционных компонент бизнес-модели в данной схеме обращают на себя внимание три нижних блока: Очевидно, что если вы меняете стиль отношений в организации, вам, вероятнее всего, будет необходимо изменить всю остальную бизнес-модель.

Более того, эта инновация в бизнес-модели может стать источником дополнительного конкурентного преимущества. Фредериксона [73], опубликованная в г. Ключевая мысль авторов заключается в том, что эффективная бизнес-модель хорошо интегрирована. Все ее элементы должны быть согласованы между собой и поддерживать один другой.

Если вы меняете один элемент, вам придется менять и все остальные. Эта схема демонстрирует, как тесно связаны стратегия и бизнес-модель.

Когда вы разрабатываете бизнес-модель, вы не можете этого делать без четкой артикуляции стратегии. Оригинальное восприятие роли бизнес-модели как посредника между сферами техники и экономики демонстрирует схема Г. Чесбро, которая была опубликована в г. Автор раскрывает свое понимание бизнес-модели в статье, подготовленной в соавторстве с Р.

Его видение бизнес-модели приведено на рис. Ключевая мысль автора состоит в том, что инновации часто требуют новых бизнес-моделей. Посредничество бизнес-модели между технической и экономической областями Г. Чесбро не просто описывает структуру бизнес-модели, он также активно продвигает мысль о том, что изменение бизнес-модели может само по себе быть инновацией.

И эта мысль со временем находит все больше подтверждений. В частности, в российской статистике при изучении инноваций рассматриваются три их группы: Чесбро состоит в том, что он определил шесть функций бизнес-моделирования: Исследование связи бизнес-модели с инновационным процессом демонстрирует также схема М. Основу модели составляет потребительская ценность продукта, ко -торая рассматривается с позиций предложенного К. Кристенсеном -известным специалистом по теории инновационного развития - подхода [31].

Он состоит в том, что для создания эффективного бизнеса в первую очередь необходимо определить, в чем состоят потребности той группы лиц, на которую ориентируется компания, и как предлагаемая продукция эту потребность удовлетворяет. Следующая компонента - это формула прибыли, или схема, показывающая, как компания получает доходы.

Формула прибыли, согласно рекомендации автора, должна включать в себя: Прочие компоненты бизнес-модели но далеко не второстепенные демонстрируют, каким именно образом будет создан продукт или оказана услуга, удовлетворяющая интересам потребителей. Заслуживает внимания оригинальный подход к описанию структуры бизнес-моделей отечественного исследователя Н. Она отмечает, что системное изложение концепции бизнес-модели можно представить в виде матрицы характеристик, включающей семь основных компонент, которые описываются в разрезе четырех основных измерений: Функция и цели бизнеса.

Функция в данном контексте является аналогом миссии компании, вырабатываемой в ходе стратегического планирования, и характеризует назначение бизнеса. Цели - конкретизируют намерения собственника бизнеса в рамках выработанной генеральной линии развития компании. Следует заметить, что включение целей бизнеса в качестве элемента бизнес-модели было впервые предложено исследователями в работе [81].

В зависимости от той или иной комбинации целей выстраивается соответствующая бизнес-модель. Предложение ценности содержит в себе описание товара или услуги, а также спектра сопутствующих действий, направленных на их превращение в востребованный товар.

Рыночная компонента бизнес-модели описывает те группы потребителей, на которые ориентирована компания, географические рамки и объемы целевого рынка. Согласно точке зрения автора процессор включает в себя: Главная задача конкурентной стратегии - выявить основные конкурентные преимущества компании, которые могут обеспечить получение и сохранение устойчивой стратегической позиции.

Сеть бизнеса включает в себя внешнее окружение компании, в котором она осуществляет свою деятельность. И последний элемент - экономическая модель - содержит механизм формирования доходов и затрат.

По нашему мнению, характеристика состава понятия бизнес-модели Н. Стрекаловой является весьма емкой и содержательной, так как, не только аккумулирует весь ранее накопленный опыт исследователей, но и позволяет отслеживать развитие данной категории в динамике.

Еще один из заслуживающих внимания подходов к построению бизнес-моделей демонстрируют А. Именно с этой работы исследуемая концепция становится мейнстримом, отмечают зарубежные исследователи [], - такую популярность приобрела данная версия схемы бизнес-модели. Она демонстрирует, что бизнес-модель - это практический инструмент, который может быть использован в моменты, когда нужно решить - в каком направлении должна развиваться ваша организация или в иных рассмотренных нами случаях см.

Таким образом, проанализированные подходы к определению сущности и способов построения бизнес-моделей наглядно демонстрируют, что данный инструмент является полезной интеграцией теоретических положений и практических решений из области техники, экономики, управления, логистики, маркетинга.

Их умелое применение в уникальной конфигурации, образует комплекс конкурентных преимуществ, свойственный только данной компании. Построение бизнес-модели также позволяет избежать излишне детального описания элементов клиентского и организационного капитала компании, объединив и агрегировав их в целесообразную логику, характеризующую процесс функционирования бизнеса.

В приложениях 1 и 2 приведены примеры бизнес-моделей конкретных производственных компаний, построенных с использованием рассмотренных подходов. Весь комплекс категорий, образующих понятие бизнес-модели, а также известные теоретические и методические подходы к ее разработке и оптимизации, как представляется, могут составить достаточную основу для решения задач, рассмотренных ранее.

Однако, по нашему мнению, их крайне сложно перевести в практическую плоскость, не определив, каким образом будет организована данная работа. Выше мы специально несколько нарушили логику рассмотрения схем бизнес-моделей различных исследователей, временно исключив вариант, предложенный еще в г. Данная схема отражает особую, существующую у некоторых авторов 10 , точку зрения о том, что бизнес-модель компании должна состоять из ряда соподчиненных моделей, характеризующих ту или иную подсистему.

Как показано на рисунке, авторы считают целесообразным отразить в составе бизнес-модели следующие ключевые элементы:. По мнению авторов, подобная совокупность информационных моделей представляет собой наиболее адекватную бизнес-модель компании. Она обеспечивает необходимую полноту и точность описания, придавая требуемую прозрачность бизнесу. С ее помощью формируются все необходимые управленческие регламенты. Несмотря на то, что только двое из большого числа известных нам исследователей данной проблематики обратили внимание на важность организационной компоненты бизнес-модели, по нашему мнению, ее значимость трудно переоценить.

Было бы излишним в рамках данной работы доказывать роль и важность правильной организации деятельности компании. Об этом достаточно красноречиво высказались классики теории управления. Однако моделировать ее работу, игнорируя вопросы выполнения этой важнейшей управленческой функции, нельзя. Поэтому, взяв за основу, как пример, схему, предложенную А. Рассмотрим основные задачи, которые должны решаться в рамках организационной компоненты бизнес-модели рис.

Основное допущение, которое предваряет наши рекомендации, состоит в том, что бизнес-модель компании создается не навеки. Ее изменение и совершенствование - постоянный процесс, отражающий изменения внешней среды. Рекомендуемый функционал организационной компоненты бизнес-модели. В этой связи первой задачей, которую призван решать организационный блок, является организация собственно разработки и последующей модернизации бизнес-модели.

Изобразим ее в виде схемы - рис. Как представляется, следование предлагаемой логике рассуждений и действий, с привлечением соответствующего научного аппарата, с высокой степенью вероятности может обеспечить получение искомого результата. Логика разработки и модернизации бизнес-модели А. Вместе с тем, схемы и комментарии других исследователей не столь очевидны с точки зрения процедуры и содержания этапов их разработки.

Например, вслед за Ф. Что собой представляет этот подход можно понять из рис. Взять хотя бы рекомендацию: Можно полагать, что здесь не все так просто.

В теории управления уже давно разработана и успешно применяется на практике концепция организационных изменений, содержащая достаточно сложную процедуру обеспечения понимания заинтересованными сторонами необходимости преобразований в организации, технологию их проведения, способы преодоления сопротивления изменениям и закрепления полученных результатов. Наиболее удачной, на наш взгляд, управленческой технологией реализации организационных изменений является методика, разработанная Дж.

Согласно утверждению автора, главное зависит от того, сколько людей организации удается мобилизовать на осуществление лидерства вокруг критических проблем, которые требуют изменений. Организации, которые обладают достаточным количеством людей, способных осуществлять лидерство, и которые меняются успешно, обычно проходят восемь этапов.

Рассмотрим их содержание применительно к исследуемой проблеме. На самом деле здесь также все не просто. Данные о потребителях и рыночных условиях можно получить, лишь используя сложные и изощренные технологии маркетинга, проводя масштабные исследования отечественного и зарубежного рынка.

Знания о технологиях, как можно полагать, являются результатом собственных НИОКР, патентных исследований, работы маркетологов и анализа производственного потенциала компании. Организация подобной работы значительно более сложна и должна базироваться на использовании потенциала специалистов различных областей знаний.

В таблице 12 приведен рекомендуемый перечень научных дисциплин, мобилизация инструментария которых целесообразна при разработке того или иного элемента бизнес-модели. Идентификация элементов бизнес-модели с позиции технических, экономических и управленческих дисциплин.

Весьма существенным является вопрос о том, какое подразделение компании должно выполнять сложную и ответственную организационную работу по формированию, мониторингу и модернизации бизнес-модели? Наше твердое убеждение - отдел развития компании. В этой связи хотелось бы внести некоторую ясность в понимание задач и функций подобного отдела. Что имеется в виду? На самом деле смысл развития компании не сводится к решению этих хотя и важных и сложных, но несколько иного плана задач.

Организационное развитие заключается в формировании таких отличительных особенностей внутреннего строения компании, которые были бы способны обеспечить ее долговременное устойчивое существование, не подверженность кризисным явлениям и достижение целей, поставленных в стратегии.

Применительно к теме настоящего исследования данный функционал следовало бы дополнить позицией: Второй задачей, которая, по нашему мнению, должна решаться в рамках организационного блока бизнес-модели, является формирование производственной структуры, призванной реализовать заложенные в ней идеи.

Поясним суть данной рекомендации на практическом примере см. В ходе разработки концепции и идеологии создания международного распределенного деревообрабатывающего холдинга в Свердловской области инициаторы проекта определили главное условие, которое должно было выступать гарантией жизнеспособности создаваемой компании.

Оно заключалось в том, чтобы, опираясь на производственные, сырьевые, трудовые и иные виды ресурсов отечественного производителя, обеспечить мировое качество конечной продукции. Для решения этой задачи было признано целесообразным создать такую структуру холдинга, которая смогла бы без искажений транслировать европейские требования к качеству продукции, гарантируя передачу этих требований специальным строением производственной структуры и организацией корпоративных отношений между участниками.

Применительно к проекту в структуру холдинга решено включить компании, показанные на рис. Согласно проекту головная зарубежная инвестиционная компания является учредителем, как зарубежной торгово-логистической фирмы, осуществляющей свою деятельность в странах ЕС, так и российских компаний.

Структура распределенного международного холдинга по деревообработке. Задачей производственной компании в России будет осуществление полного производственного цикла изготовления продукции - от закупки сырья и материалов - до отгрузки потребителям. Предусмотрено, что торгово-логистическая компания в России сосредоточится на: Задачей зарубежной торгово-логистической компании станет выполнение аналогичных функций за рубежом.

По мере развития проекта на базе данной компании предполагается также организовать производство конечной продукции из комплектующих, получаемых из России. В задачи лесозаготовительных компаний будет входить: Формируемая сеть оптово-розничных торговых компаний обеспечит доставку продукции холдинга до потребителей. Насколько это следует из смысла понятия холдинговой компании, ее объединяющим началом является владение головной компанией контрольными пакетами акций долей участия своих дочерних предприятий.

Подобная конструкция холдинга позволяет одновременно решать две важнейших задачи организационного строительства. С одной стороны, - это сохранение хозяйственной самостоятельности участников холдинга, что крайне важно для обеспечения эффективной операционной деятельности каждой из входящей в холдинг компании В отличие от филиальной структуры, при которой возникает масса управленческих и организационных проблем из-за отрыва ответственности филиалов от их реальных полномочий, обусловленных полной централизацией бюджета.

И с другой стороны, - формирование жесткой управленческой вертикали, обусловленной правами владения контрольными пакетами акций, при решении стратегических задач, и в первую очередь, - задачи обеспечения качества на всем пути производства продукции. Приведенный пример в полной мере отражает смысл, вкладываемый нами в содержание функции организационного блока бизнес-модели, ответственного за формирование производственной структуры бизнеса. Третьей задачей, которую призван решать организационный блок, является создание системы управления компанией, ориентированной на достижение целей, ради которых разрабатывается или модернизируется бизнес-модель.

Принципиальный состав элементов системы управления показан нами на рис. Спектр решений при выполнении данной работы достаточно широк и досконально исследован в трудах зарубежных и отечественных ученых [см.

Дело - за их практической реализацией. И, наконец, четвертое направление деятельности в рамках организационного блока бизнес-модели, по нашему мнению, состоит в организации решения функциональных задач: На этот счет также существует представительный научный аппарат [см.

Следует лишь заметить, что в данном вопросе может оказаться полезным все многообразие современных и уже многократно проверенных решений рис. Совокупность современных методов решения функциональных задач производственной компании [13]. После сделанных необходимых уточнений, наше понимание состава, содержания и процедуры разработки комплексного понятия бизнес-модели в терминах процессов с приоритетом организационной компоненты можно представить в виде схемы на рис.

Авторское понимание состава бизнес-модели и содержания процедуры ее разработки. Краткая история и основные направления деятельности компании рассмотрены нами ранее в настоящем исследовании. Обрисуем сущность проблемной ситуации, которая повлекла за собой необходимость разработки и принятия дополнительных мер организационного характера. Дело в том, что при первоначальном выстраивании бизнес-модели компании, не удалось в полной мере определить необходимый спектр организационно-управленческих решений, способный обеспечить эффективное управление и контроль деятельности созданного сложного организационного механизма.

Компанию отличает высокая степень разнообразия обособленных подразделений с точки зрения их организационного строения. Например, Пермский филиал более человек - приложение 3, - также как и московский офис компании - приложение 4, - имеет традиционную линейно-функциональную структуру с выделением в своем составе операционных и инфраструктурных подразделений, а также элементов проектной структуры, представленных, так называемыми, отраслевыми центрами компетенции ОЦК. Управления состоят из отделов и групп, часть функциональных отделов и групп находится в прямом подчинении Управляющего, его Первого заместителя и руководителей ОЦК.

На территории Пермского Края филиал работает по всем направлениям деятельности компании. Филиал также имеет три региональных отделения - в Екатеринбурге, Кирове и Ижевске, специализированных, преимущественно, на вопросах ИТО нефтепродуктообеспечения. Функции филиала по отношению к данным структурам преимущественно обеспечивающие. Проектные офисы также создаются и в других филиалах компании, которые находятся рядом с объектами, где идет внедрение ИСУ.

Основные производственные структурные подразделения наибольшего по численности работающих филиала компании, расположенного в г. Королев более человек , приближены к непосредственным потребителям его услуг работы по направлениям АСУ ТП и КИПиА - объектам нефте- газодобычи и нефтепереработки.

География деятельности двух Территориально-производственных управлений филиала: Сотрудники филиала обслуживают также Харьягинское и Возейское месторождения, стационарный морской ледостойкий отгрузочный причал Варандейского нефтяного отгрузочного терминала. В Уфе расположен принадлежащий филиалу центр автоматизации. Филиал имеет линейно-функциональную структуру управления. Центральный аппарат филиала насчитывает около 80 работников и решает в основном задачи консолидации информации на всех стадиях управленческого процесса от планирования и до отчетности , регулирования деятельности своих территориальных подразделений в том числе в вопросах материально-технического обеспечения МТО и кадрового обеспечения , определения направлений развития филиала и организации ведения проектной деятельности в сфере своей специализации.

Организация бизнес-процессов компании базируется на использовании самых современных инструментов. Вместе с тем, анализ положения дел показал, что проблемы, для решения которых был привлечен инструментарий бизнес-моделирования, лежат далеко не в плоскости традиционных категорий бизнес-процессов, а именно в области организационного развития.

Обособленные структурные подразделения компании, по сути, являются крупными самостоятельными предприятиями, ориентированными на обслуживание своего круга потребителей, обладающими высокой степенью самобытности, включая уровень развития, местные традиции, организационную культуру и систему связей.

Объединяющим началом выступает, с производственной точки зрения, единство методологии оказания услуг и, с точки зрения вертикали управления, - жесткая централизация финансов, планирования, материально-технического обеспечения, кадровой политики. Однако, подобное разнообразие подразделений, их территориальная удаленность от центрального аппарата, значительно осложняет решение вопросов контроля деятельности и распределения финансовых ресурсов, которые осуществляются из центра.

Стремление минимизировать количество и цену ошибок в этом направлении, имело следствием решение руководства компании реализовать, в рамках развития организационной компоненты бизнес-модели, специальный проект по созданию системы контроля и оценки деятельности подразделений на новой современной основе. Исследование вариантов подобных систем показало, что до начала х годов прошлого столетия в оценке результатов деятельности компаний абсолютным признавался приоритет финансовых показателей Оценка, производившаяся на основе данных бухгалтерского учета, позволяла фиксировать факты хозяйственной деятельности, их динамику, но давала мало информации для принятия управленческих решений.

Оценка на основе результатов финансового анализа позволяла разобраться в причинах изменения состояния экономики предприятия, используя стоимостные категории.

Оценка на основании данных управленческого учета создавала предпосылки для принятия хозяйственных решений, не очевидных при использовании информации бухгалтерского учета и финансового анализа.

Перечисленные подходы основывались на анализе данных, сформированных посредством обработки исключительно финансовых показателей работы компаний. Однако, как показала практика, для управления развитием организации, наряду с финансовыми показателями, необходимо привлечение более широкого спектра данных. С другой стороны, организационное развитие, рассматриваемое не как стихийный процесс, а сознательно направляемый и регулируемый, предполагает наличие специальных диагностических и сигнальных систем, позволяющих оценить сам ход и результат происходящих преобразований, их соответствие стоящим перед организацией целям.

Возникает потребность в создании и активном использовании новых систем измерения и оценки эффективности развития организации и человеческих ресурсов, предполагающих учет не только финансовых факторов.

Рассмотрим некоторые из известных современных подходов к оценке эффективности деятельности компаний. Основное назначение данной концепции - воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию развития с оперативной деятельностью и стоимостными факторами.

Главная особенность системы BSC заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. BSC-модель является элементом разработанной системы стратегического менеджмента и ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, сосредоточено на финансовых показателях.

BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, то есть со стратегией.

В BSC-системе ключевые показатели деятельности группируются по различным направлениям, которые условно названы перспективами. Авторами выделяются четыре основные перспективы: Однако, данная BSC-модель не является единственной.

Ниже рассмотрен ряд альтернативных вариантов, которые также предназначены для того, чтобы оценить деловую активность и связать используемые показатели со стратегией компании.

Модель была предложена в г. Она имеет то же название, что и модель Д. Автор также определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность рис. Вместо перспективы обучения и роста Л. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура.

Таким образом, различие между двумя моделями не очень большое. Пирамида эффективности другое название - пирамида деятельности компании - модель, предложенная К. Кроссом в г. Как и в ранее рассмотренных моделях, ее основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера.

В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управления. Пирамида деятельности, в отличие от этого, основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии.

Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распространяются от высших уровней иерархии к нижним, адаптируясь при этом к особенностям каждого уровня, а показатели оценки деятельности передаются снизу вверх, создавая целостную картину.

На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражаются через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами, то есть внешними по отношению к компании лицами, в процессе анализа ее деятельности. Третий уровень, собственно говоря, не соответствует какому-либо уровню организационной иерархии.

Скорее представленная здесь группа показателей отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся удовлетворение потребителей, гибкость и производительность.

Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамиды. Эти качественные характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании, то есть целей второго уровня.

Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака, прямо вытекают из них. В частности, качество и время доставки прямо связаны с эффективностью внешних операций компании, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций. На нижнем уровне пирамиды, посвященном операционной деятельности, эффективность функционирования оценивается за день, за неделю или за месяц. На верхних уровнях оценка проводится не так часто и с использованием преимущественно финансовых показателей.

С точки зрения К. МакНайра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в которой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязывались бы с финансовыми показателями на верхних уровнях.

Это позволило бы топ-менеджерам компании определить, за счет чего достигаются те или иные значения финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль [40]. Робертс в г. Согласно этой модели, ключевое значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:.

В соответствии с концепцией К. Адамса система оценки деятельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной концепции. По мнению автора, в других подобных управленческих системах уделяется недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития.

Цель этого подхода, по словам Рамперсада Х. Это означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма.

Хотя данная концепция, несомненно, заслуживает внимания, можно предположить, что в настоящий момент российские компании еще не готовы к ее использованию. Отечественные управленцы только совсем недавно осознали необходимость применения стратегического подхода к управлению, но далеко не все это делают на практике. В середине восьмидесятых годов прошлого столетия в ответ на угрозу доминирования зарубежных товаров более высокого качества, правительство США приняло решение сфокусировать внимание нации на качестве, как основном оружии в обострившейся конкуренции.

Национальная премия качества имени М. Балдриджа была учреждена после принятия Бизнес-модель — это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации. Она должна быть долгосрочной и отвечать на вопросы: Целью бизнес-моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности компании. Это может быть рисунок, схема, объемная модель, выполненные по тем или иным правилам.

Самое главное — понятность и применимость. Объясняем, почему бизнес-модель — это средняя величина? Дело в том, что все клиенты хотят обслуживаться в компании, которая наиболее полно соответствует их представлениям об идеальной компании: Попросту говоря, каждый элемент конкурентного преимущества компании должен удовлетворять требования клиентов на 10 баллов из 10 возможных.

Опираясь на базовые стратегии, строится бизнес-модель компании, которая представляет собой совокупность информационных моделей, обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компании. К информационным моделям относятся: На основе построенной бизнес-модели формируются все необходимые регламенты предприятия.

Управление организационным развитием предприятия. В этом случае упреждающие корректировки вносятся в бизнес-модель не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность саморазвивающегося предприятия. Бизнес-модель предприятия является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное ТЗ на настройку системы управления ресурсами например, ERP-системы и осуществить разработку новых требований по совершенствованию подстройке системы управления ресурсами.

Это позволяет обеспечить необходимые ресурсы требуемого качества, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену, и снизить производственные издержки, гарантировав, таким образом, повышение конкурентоспособности предприятия.

30 апр. г. - Бизнес-модель - логическое схематическое описание бизнеса, это модели, используемые в настоящий момент при формировании  ‎О понятии бизнес-модели · ‎Бизнес-модель как · ‎Структура · ‎Типы. Бизнес модель, построение бизнес моделей, бизнес модель компании, модель Но прежде, чем перейти к формированию бизнес-модели, для начала. История развития бизнес-моделей и обзор подходов к созданию есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании.

Найдено :

Случайные запросы