Бизнес-единица - это Что такое Бизнес-единица?

В работе интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем руководстве. Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах. Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций.

Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с интегрированной ответственностью. Управление подразделениями — идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании.

Такая преемственность все еще остается важной задачей любого менеджера. Управление подразделениями предъявляет большие требования к топ-менеджеру, причем не меньшие, чем к суб-предпринимателю.

Преимущество управления бизнес-единицами проявляется в том, что подразделения принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены.

С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Вмешательство же в проблемы бизнес-единицы должно быть ограничено. Ван Лонден заметил, что для большинства топ-менеджеров это требование было подобно зубной боли. Они используют каждую возможность проявить себя непосредственно в действии.

В таких случаях высшее руководство лучше бы реализовало свои цели, если бы концентрировалось на своих собственных задачах. Иногда высшее руководство должно быть посредником в конфликтах между менеджерами подразделений теми, кто преследует цели и результаты и менеджерами центрального аппарата теми, кто борется за профессионализм и формальное выполнение.

Управление подразделениями нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом состоит главная работа высшего руководства — сохранить баланс. Первое условие реализации управления подразделениями состоит в наличии желания высшего руководства осуществить действительную децентрализацию.

Поэтому от руководства требуется, чтобы они определили для себя новую роль. Здесь может послужить хорошим примером следующая табл. Без радикальной переориентации традиционного стиля управления оно обречено на неудачу. Это же может произойти только тогда, когда высшее руководство имеет достаточную уверенность в себе, чтобы осуществить децентрализацию. Управление подразделениями нуждается в сильных топ-менеджерах. Функциональная организация Исследования показали, что различные структуры могут быть описаны как гибридные формы функциональной или национальной организации — с одной стороны, и конгломерата — с другой стороны.

Это позволяет выделить семь организационных типов:. Функциональная организация с продуктовыми группами функциональная организация;. Когда функциональная организация дополнена пересекающейся ответственностью за продукты — это функциональная организация с продуктовыми группами. Эти группы координируют долгосрочную политику и имеют дело с инновацией продуктов. Такая структура не рассматривается в качестве формы управления подразделениями, потому что здесь нет интегральной ответственность за продукт.

Идем далее, допустим функция маркетинга структурирована согласно продукту. Таким образом создается должность менеджера по продуктам, который несет ответственность за общую и коммерческую политику. Менеджер по продуктам обычно является председателем скоординированной группы, в которой представлены производство, разработки и иногда закупки. Такая структура организации называется организацией с системой подразделений. Функциональная организация с продуктовыми группами Дальнейшая процедура связана с тем, что подразделениям делегируются определенные функции — коммерческие, производственные и исследовательские.

Такая структура называется матричной организацией. Если коммерческие, производственные и исследовательские функции могут быть полностью делегированы подразделениям, то такую структуру называют организацией с системой подразделений и центральным аппаратом.

Это означает, что основные функции маркетинг, продажа, производство и разработка полностью реализуются бизнес-единицами, в то время как ряд функций штабного аппарата осуществляется на центральном уровне организации.

Следующий тип структуры характеризуется тем, что почти все штабные функции переносятся в подразделение. Такая форма организации называется организацией с системой подразделений и децентрализованным аппаратом. Во всех этих структурах существует взаимодействие между самими подразделениями и между подразделениями и материнской компанией.

Такое взаимодействие отсутствует в конгломерате, который является не больше, чем финансовым холдингом, в котором сгруппированы вместе несколько независимых компаний. Поскольку в этой форме организации отсутствуют все другие синергетические связи, кроме финансовой синергии, то данная структура не относится к управлению подразделениями. Система подразделений с центральным аппаратом управления: Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления: Конгломерат В целом мы выделяем только четыре формы организации, соответствующие системе управления подразделениями:.

В процессе выбора между двумя формами организации — функциональным типом, с одной стороны, и конгломератом, с другой стороны, — всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми и должен быть найден баланс в форме организационного компромисса.

Это два следующих фактора:. Такая ситуация нуждается в квалифицированной, интегральной политике, при этом разработка, производство, маркетинг и сбыт продуктовой группы осуществляется под руководством одного лица или группой управления. Все это является основой для применения управления подразделениями; способствует сильной целевой ориентации. Это требует организационного упорядочивания, когда функциональные действия вне продуктовых групп переносятся в функциональные отделы.

Все это служит в пользу функциональной организации. Функциональные организации способствуют достижению в значительной степени функциональной эффективности и оптимальному использованию функциональных возможностей развития. В обслуживающих подразделениях можно сосредоточить квалифицированный персонал и оборудование, и дать им полную нагрузку, чего, в ряде случаев, просто невозможно сделать в бизнес единицах в силу меньшего масштаба деятельности и доходов.

Компании, внедрившие технологию BUM, приобретают существенные конкурентные преимущества за счет создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника компании. Однако, забегая вперед, можно отметить, что основная мотивация сотрудников связана не с деятельностью компании в целом, а с деятельностью своего структурного подразделения, что далеко не одно и то же.

Структурное подразделение может заработать сиюминутную прибыль, дать солидные отчисления собственнику, но, при этом, нанести ущерб другим подразделениям и перспективным планам компании.

Финансовая структура делит организацию не по функциям, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние компании. Центр финансового учета ЦФУ — самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в деле и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

В зависимости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности компании в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:. Руководители центров-прибыли бизнес единиц индивидуально договариваются с руководством компании о процентном распределении результатов деятельности.

Предусматривается разделение, как дохода , так и расходов , а так же прибыли и убытков. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их операционных затрат на общие расходы компании, с соответствующим перераспределением доходов и расходов профи-центров в пользу компании, то есть из расходов бизнес единицы исключаются операционные расходы на функции реализуемые обслуживающим подразделением.

Кроме того , в виде отдельного структурного подразделения, создается Центральное казначейство отделение финансового учета. Как видно из приведенных определений, центры финансового учета в системе BUM полностью соответствуют классической системе бюджетирования с точностью до наименований.

Система бюджетирования также используется в компаниях с дивизиональной организационной структурой. Также используются трансфертные внутренние цены. Отличие только в том, что в системе BUM используется свободная купля-продажа промежуточных продуктов внутри и вне компании а также и финансовых ресурсов , а в системе бюджетирования директивное выполнение работ. Система BUM предлагает ограничение на фонд оплаты труда. Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач.

Каждое структурное подразделение бизнес единица является самостоятельной структурной единицей находящейся на полном хозяйственном расчете. Если условия внешнего рынка ей более выгодны, она может отказаться от услуг других бизнес единиц и работать на внешнем рынке. Такая структура заставляет все бизнес единицы работать с постоянной оглядкой на внешний рынок. Как только она завысит свои расценки, тут же может оказаться без внутренних заказов, обанкротиться быть расформированной.

Мотивация на финансовый результат бизнес единицы очень сильная. Сильная финансовая мотивация бизнес единиц, со своей стороны, должна повышать экономическую эффективность компании. Они определили пять критериев, которые необходимы для того, чтобы осуществить бизнес-сегментацию. Идентификация СБЕ во многом является субъективной.

СБЕ пользуются всеми необходимыми им ресурсами компании. Они являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Именно они приносят прибыль компании. Результаты их деятельности оцениваются по достигнутой норме прибыли, но при ее расчете из прибыли каждой бизнес-единицы вычитается определенная ставка платы за использование той суммы капитала, которую компания инвестировала в деятельность данного подразделения.

Все эти данные отражаются в финансовой отчетности бизнес-единицы, что позволяет акционерам и высшему руководству следить за эффективностью ее функционирования.

Безусловным достоинством СБЕ является то, что функционирование в рамках самостоятельных подразделений позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.

Управление подразделениями (бизнес-единицами) – это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации (ПРК). Эти бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству. Хотя это и не жесткое правило, но бизнес-единицами часто управляет одно лицо. Базовые стратегии бизнес единиц. Бизнес-единица - отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. Стратегическая бизнес единица (СБЕ) — это термин, обозначающий организационное подразделение компании с четко определенной стратегией и во главе которого стоит руководитель, ответственный за ключевые финансовые показатели. Идея такого подразделения как инструмента, позволяющего диверсифицированной компании развивать предпринимательскую активность путем придания большей.

Бизнес-единица — meteost.ru

Ее автор — председатель компании General Electric Фред Борч. Он решил разбить бизнес GE, которая к тому времени работала в нескольких отраслях, на несколько автономных единиц, что значительно упрощало управление компанией.

Похожий подход в сегментации бизнеса позднее был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Они определили пять критериев, которые необходимы для того, чтобы осуществить бизнес-сегментацию. Идентификация СБЕ во многом является субъективной. СБЕ пользуются всеми необходимыми им ресурсами компании. Они являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках.

Именно они приносят прибыль компании. Результаты их деятельности оцениваются по достигнутой норме прибыли, но при ее расчете из прибыли каждой бизнес-единицы вычитается определенная ставка платы за использование той суммы капитала, которую компания инвестировала в деятельность данного подразделения.

Все эти данные отражаются в финансовой отчетности бизнес-единицы, что позволяет акционерам и высшему руководству следить за эффективностью ее функционирования. Безусловным достоинством СБЕ является то, что функционирование в рамках самостоятельных подразделений позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. К недостаткам этой модели можно отнести следующее. При организации большой корпорации на основе стратегических бизнес-единиц для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления.

Характеристика стратегических единиц бизнеса существенно влияет на формирование функциональных стратегий компании. При составлении бизнес-плана особое внимание уделяется вопросу создания конкурентной стратегии для каждой из имеющихся единиц в соответствии с уровнем структурного развития предприятия.

Когда создается большая организация с множеством филиалов, то стратегические бизнес-единицы для руководства могут сформировать некоторые трудности в плане управления. Эта проблема решается путем расширения управленческого аппарата. Теперь появляются новые управленцы, каждый из которых отвечает за определенную часть организационной структуры предприятия.

Многофилиальная структура имеет серьёзный недостаток — громоздкость. Маленькой лодочке намного проще плыть, чем массивному крейсеру. Так и с компаниями. На рынке намного проще лавировать маленьким предприятиям, чем крупным. Термин, обозначающий стратегическую бизнес-единицу, имеет множество формулировок. Объединяет их то, что без этого стратегически важного делового элемента многие фирмы, основанные в прошлом столетии, так и не превратились бы в крупнейшие транснациональные компании.

Согласен на обработку моих данных. Данные не будут переданы 3-м лицам. Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев. Содержание 1 В чем предназначение 2 Критерии сегментации рынка 2. Как начать малый бизнес с нуля: Диверсификация стратегической бизнес единицы.

Strategic business unit - SBU (Стратегическая бизнес-единица) - В качестве такой единицы может выступать подразделение компании (филиал, отдел. 4 июл. г. - Понятие стратегическая бизнес единица. СБЕ - это подразделение компании, которое имеет (или, во всяком случае, должно иметь). Стратегическая единица бизнеса – это вид внутрифирменной организационной структуры, который отвечает за выработку стратегий компании в.

Найдено :

Случайные запросы