Реинжиниринг бизнес процессов предприятия

Возможность такoй революции обусловленa новейшими достижениями в области информационныx технологий. Реинжиниринг означаeт глубокое, всестороннеe изучениe процессов, протекающиx внутpи компании, коренноe переосмыслениe этиx процессов, выделениe главных бизнес процессов, направленныx нa выполнениe основнoй функции компании, комплексный иx анализ и перестройкy c целью оптимизации, сокращения вo времени, устранения перекрестныx и повторяющихcя действий, обеспечениe наглядности и лучшeй управляемости деятельности компании в целом.

Целью реинжиниринга бизнес процессов являетcя целостноe и системноe моделированиe и реорганизация материальных, финансовыx и информационныx потоков, направленнaя нa упрощениe организационной структуры, перераспределениe и минимизацию использования различныx ресурсов, сокращениe срокoв реализации потребностeй клиентов, повышениe качествa иx обслуживания. Однoй из основныx особенностeй реинжиниринга являетcя ориентация нe нa функции, a нa процессы.

Из всеx концепций менеджмента, основанныx нa процессах, реинжиниринг бизнес процессов рассматриваетcя кaк наиболеe эффективная, революционность которoй обусловленa современным состояниeм информационныx технологий. Реинжиниринг бизнес процессов ориентировaн нa коренную перестройкy всeй деятельности предприятия, a нe нa частичныe изменения в тoй или инoй сферe управления. Несмотря на то, что термин "организационное развитие" Organization development появился еще в конце х- начале х годов прошлого столетия, на эту тему за полвека выпущено немало солидных и не очень изданий, а у нас в стране работает несколько учебных центров и фирм, готовящих специалистов по организационному развитию, в настоящее время не существует не только единого понимания роли и места организационного развития в современной Компании, но даже его единого определения.

И уж тем более доказать, что какое- то определение или подход неправильны. Занятие это неблагодарное и бессмысленное. В конечном счете все сводится к тому, что может предложить рынку компании конкретный консультант лицо, отвечающее в организации за оргразвитие. Под организационным развитием в разных компаниях понимаются разные направления деятельности. Матричная структура управления строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители процессов подчиняются в долговременном аспекте непосредственному руководителю ресурсного подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса руководителю проекта.

С другой стороны, исполнитель в оперативном плане подчиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на выполнение бизнес-процесса. Координация бизнес-процессов процессных и ресурсных подразделений, как правило, в оперативном плане осуществляется на основе календарных планов-графиков или заказов, а в долговременном плане — на основе договоров, которые регламентируют условия взаимодействия между структурными подразделениями.

Введение матричной организационной структуры, процессной структуры наряду с существующей функциональной структурой обусловливает развитие экономических отношений внутри организации. Как правило, развитие экономических отношений внутри предприятия на основе сочетания принципов бюджетирования и самоокупаемости потенциально способствует повышению эффективности всех его основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функционирования подразделений предприятия способна нанести урон его системной целостности и послужить тормозом его стратегическому развитию.

Это может произойти в том случае, когда ресурсным подразделениям будет выгоднее обслуживать сторонние организации, чем процессные подразделения самого предприятия. Поэтому функционирование процессных и ресурсных подразделений предприятия должно быть скоординировано и должно осуществляться в русле его стратегических и тактических целей, закрепленных в коллективном договоре, устанавливающем рамки хозяйственной самостоятельности подразделений предприятия.

Без тщательной проработки проекта реструктуризации предприятия на принципах процессного управления в результате его внедрения могут произойти усложнение организационной структуры предприятия и утрата общей управляемости. Поэтому очень важно провести экономическое обоснование выполняемого проекта на базе рационального выбора метода реструктуризации предприятия и применения формализованных методик выделения, моделирования и структуризации бизнес-процессов.

Целью реинжиниринга бизнес-процессов РБП является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:.

Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в лет, направлен в последующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, то есть постоянную адаптацию бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Реинжиниринг бизнес-процессов наиболее эффективен на предприятиях, для которых характерны следующие особенности:. Для того чтобы выяснить причины этих неудач 40 фирм подверглись ученными обследованию и были выявлены недочеты и факторы успеха.

Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно дай значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовем изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжннирингу лучшие силы.

Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: Он не должен сдаваться или допускать упрощений, порочащих общую идею, и.

В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. При этом сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу , принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху.

По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня.

Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства.

Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. Эксперты консультанты могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

Естествен но, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее. Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов, который, с одной стороны, реализует все основные достоинства остальных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия.

Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методологии, обобщающие опыт его осуществления для различных классов предприятий и внедрения информационных систем.

Непрерывные изменения, происходящие в экономике, диктуют необходимость постоянного обновления знаний предприятий и организаций как интеллектуального капитала, обеспечивающего устойчивые стратегические позиции предприятий на рынке, эффективную адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Качество используемых знаний непосредственно влияет на эффективность следующих деловых процессов:. Новая функция управления знаниями реализуется как совокупность процессов систематического приобретения, синтеза, обмена и использования знаний внутри организации.

Для управления знаниями характерны коллективное формирование и использование внутренних и внешних источников знаний информационных ресурсов , создание компьютерных систем управления знаниями. Под системой управления знаниями СУЗ будем понимать совокупность организационных процедур, организационных подразделений служб управления знаниями и компьютерных технологий, которые обеспечивают интеграцию разнородных источников знаний и их коллективное использование в деловых процессах.

Системы управления знаниями могут использоваться и для внешних целей. Так, консалтинговые компании накопили большие базы знаний, отражающие опыт организационно-экономического проектирования в различных отраслях для предприятий различных типов производства. Чаще всего базы знаний используются консалтинговыми компаниями для своих внутренних целей. При первоначальном реинжиниринге бизнес-процессов в качестве основного источника знаний целесообразно использовать систему управления знаниями консалтинговой компании.

В последующем должна развиваться собственная система управления знаниями, нацеленная на решение задачи непрерывного инжиниринга бизнес-процессов. Внедрение СУЗ требует проведения изменений корпоративной культуры и создания новой организационной структуры обучающейся организации.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов и создание системы управления знаниями являются взаимообусловленными процессами. Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность метода реинжиниринга бизнес-процессов, который, с одной стороны, реализует все основные достоинства остальных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия.

Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методы управления знаниями, которые позволяют обобщать опыт его осуществления для различных классов предприятий и адаптировать к условиям конкретного предприятия.

Возможности управления знаниями открывают широкие перспективы для разработки компонентной методологии РБП, предполагающей адаптацию типовых проектных решений к условиям предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий.

Задачи инновационного характера, решаемые в процессе РБП, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности предприятия, обусловливают разработку новых организационных форм участия специалистов в работах по реинжинирингу. Образование управляющего комитета для поддержки и контроля проекта РБП, возглавляемого одним из высших руководителей лидером проекта.

Участие представителей высшего звена управления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес-процессов, которые отвечают за выработку и реализацию решений по реинжинирингу бизнес-процессов.

Совместная работа пользователей владельцев бизнес-процессов и групп команд реинжиниринга по определению содержания перепроектируемых бизнес-процессов. Формирование квалифицированных, обученных, хорошо руководимых команд. Включение сторонних консультантов в состав групп реинжиниринга на равных правах с работниками предприятия. Междисциплинарный характер состава участников групп реинжиниринга, включающих представителей всех взаимодействующих в бизнес-процессе подразделений.

Полное или существенное отвлечение участников групп реинжиниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес-процессов. Контроль со стороны групп реинжиниринга за реализацией и внедрением сформулированного проекта. Выбор и следование методологии осуществления проекта. Координация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес-процессам на уровне методологических центров.

Создание ясных документов, определяющих проектные цели, ресурсы, ограничения и достижения технико-экономического обоснования и технического задания. Непрерывное планирование и контроль за работой по реинжинирингу бизнес-процессов со стороны управляющего комитета. В соответствии с перечисленными требованиями организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов представляется в следующем виде:. Таким образом, руководящий комитет — это контрольно-распорядительный орган, возглавляемый лидером проекта.

Лидер проекта — это менеджер верхнего звена управления, который наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах и персонально отвечает за его проведение.

Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжиниринга, их сложность и трудоемкость; во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия.

Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, заключаются, с одной стороны, в доскональном знании организации бизнеса на предприятии, а также в способности концептуально мыслить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов. Поэтому лидером может быть руководитель финансового управления, планово-экономического управления, службы логистики, то есть представитель того направления, через которое проходят основные материальные или финансовые потоки. С другой стороны, лидер проекта должен обладать способностью вовлечения в проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов работников предприятия.

Владельцы бизнес-процессов — это будущие администраторы процессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспечение проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами.

Обычно владельцы бизнес-процессов назначаются лидером проекта из числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений групп. Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом подразделений предприятия.

В частности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объясняет подчиненным работникам предприятия суть изменяемой технологии работы. Команда РБП проектная группа детализирует процессы, создает их альтернативы, определяет показатели эффективности, разрабатывает план реализации. В состав команды РБП могут включаться представители поставщиков, консультантов, собственников новых процессов.

Ядро команды должно быть постоянным. Команды РБП разрабатывают проект и выполняют реинжиниринг бизнес-процессов. Число команд РБП соответствует числу реструктурируемых бизнес-процессов.

В состав команды РБП входят инсайдеры — работники предприятия и структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры — работники общесистемных подразделений, например отделов информационных технологий, планирования и контроллинга, логистики, или внешние консультанты. Среди членов группы реинжиниринга выбирается капитан, который координирует выполнение проектной работы. В команде реинжиниринга рекомендуется соотношение инсайдеров к аутсайдерам 3: Особенность работы команды реинжиниринга заключается в активном участии всех ее членов; не допускаются ситуации, когда аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны аутсайдеры задают вопросы инсайдерам и формируют проектные решения или, наоборот, инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны инсайдеры задают вопросы аутсайдерам, как поступать в той или иной ситуации.

Основной метод работы команды РБП заключается в коллективной выработке проектных решений путем генерации предложений и их критического обсуждения.

При этом роль аутсайдеров заключается в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях деятельности, в проведении структурного, функционально-стоимостного и динамического моделирования и анализа бизнес-процессов. Вместе с тем инсайдеры должны быть обучены методам моделирования для проведения квалифицированного анализа. На стадии внедрения команда РБП выполняет функции внешнего тестирования информационной системы и обучения членов процессных групп работе в новых условиях.

Методологический центр координирует работу множества команд РБП и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей общесистемных подразделений предприятия отделов информационных технологий, планирования и контроллинга или консалтинговой фирмы.

Методологический центр создается лидером проекта и подчиняется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное управление проектом. Цель работы методологического центра заключается в поиске и реализации общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-процессов и распределении общих ресурсов на стадии функционирования.

Основной метод работы методологического центра заключается в анализе эффективности реорганизуемых бизнес-процессов на основе их моделирования на стадии разработки проекта и изучения статистики, получаемой из функционирующей информационной системы, на стадии внедрения проекта. Все противоречия в реорганизуемых бизнес-процессах устраняются путем проведения координационных совещаний на уровне владельцев процессов и команд РБП.

Методологией обычно владеют представители участвующей в РБП консалтинговой компании. Методологический центр осуществляет обучение членов команд РБП методам и инструментальным средствам проектирования. Первый этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную стратегию изменений, главному руководству нужно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны. Еще одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения.

Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга. Вторым этапом реинжиниринга является стратегическое планирование.

Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования.

Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях.

После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь, прежде всего, необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т.

Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе — это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.

Третий этап реинжиниринга — это перепроектирование процессов. Перепроектирование процессов состоит из трех фаз: Картографирование — это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем, — отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту.

В ходе картографирования необходимо получить определенные данные. Это, прежде всего, качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить, встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжиниринговые команды используют более формальные методы, например опросы потребителей или фокус-группы.

Недавно появилась новая модель оценки потребителя. Она включает в себя 5 этапов анализа:. На первом этапе нужно изучить среду, в которой существует потребитель. Это возможно с помощью исследования маркетинговых требований и ожиданий как уже имеющихся клиентов, так и потенциальных потребителей.

Следующим шагом является согласование динамики рынка и потребностей клиента после анализа планов на будущее и обратной связи с клиентами. Далее необходимо операционализировать требования потребителя, создав специальные инструменты для их измерения. Из проектных идей и проектных решений с помощью метода мозгового штурма компания создает проектные концепции и альтернативы.

Последним шагом является выбор решений и проектов посредством оценки альтернатив, определение среди них наилучшего, описание особенностей производства, обслуживания, доставки и оплаты продукта. Четвертым , последним, этапом перепроектирования является прогнозирование процессов. Эту фазу целесообразно начинать с описания идеальной модели того, как тот или иной процесс должен удовлетворять нужды потребителя и как он будет способствовать обеспечению конкурентоспособности организации.

Это идеальное прогнозирование ведет к определению внутренних процессных действий, использования ресурсов и уровня производительности, которых организации следует достичь для того, чтобы новый процесс работал. Далее определяются такие качественные характеристики процесса, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов.

Новое перепроектирование должно опираться на технологии, управление ресурсами, обучение кадров. После того как перепроектирование разработано и зафиксировано документально, его следует утвердить и протестировать. Завершив этап перепроектирования, необходимо переходить к конверсии, четвертому этапу реинжиниринга. Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода.

Эту группу называют командой конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию.

Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощения в жизнь. Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации.

Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании. Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования.

Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки.

Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес-процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжеиниринга. Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно бьшо себе представить.

Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели.

Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:.

Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры задания, из которых состоят бизнес-процессы. Определяются технологии в том числе информационные и способы их применения;. Формируются новые функции персонала.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется: В связи с необходимостью проведения стратегических изменений; Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на минимизацию: Сроков реализации потребностей клиентов; Использования различных ресурсов  Определения требований к информационной системе; Проведения улучшений в организации бизнес-процессов. Суммирование затрат на реализацию бизнес-процесса, к которому был применен метод функционального моделирования, происходит: Снизу-вверх; Условием завершения построения функциональной модели является. Целью реинжиниринга бизнес процессов являетcя целостноe и системноe моделированиe и реорганизация материальных, финансовыx и информационныx потоков, направленнaя нa упрощениe организационной структуры, перераспределениe и минимизацию использования различныx ресурсов, сокращениe срокoв реализации потребностeй клиентов, повышениe качествa иx обслуживания. Однoй из основныx особенностeй реинжиниринга являетcя ориентация нe нa функции, a нa процессы. Из всеx концепций менеджмента, основанныx нa процессах, реинжиниринг бизнес процессов рассматриваетcя. Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.  синхронизация и координация одновременно выполняемых процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в лет, направлен в последующем.

Реинжиниринг бизнес процессов управления на предприятии

Проект по реинжинирингу бизнеса, как правило, включает следующие четыре этапа: Перечисленные этапы, как правило, выполняются с определенным сочетанием во времени, причем некоторые этапы могут повторюватися. Существует определенное количество методологий РБП, которые находятся в диапазоне от общих к сильно структурированных подходов, использующих детальный анализ и документацию по текущим процессах.

Отдельные методики базируются на сочетании аналитического и интуитивного подходов в рамках обобщенной методологии представления нового проекта, другие - на системном подходе, использует инструменты процессного моделирования и позволяет учесть межфункциональные и межорганизационные взаимодействия.

Но все они подчинены определенной логике построения, имеют общие направления и последовательность рис. Понимание руководством предприятия или отдельными исполнителями определенных работ, потребности коренных изменений такой процесс понимания еще называют бизнес-необходимости непосредственно вызывает возникновение реинжиниринг-инициативы, то есть определение новых результатов, ожидаемых от новых процессов, процессного видение того, что нужно конкретной организации в будущем.

В процессе прохождения вышеописанных стадий в организации образуется РБП-команда, предназначенная для непосредственного осуществления РБП и принятие основных решений по его прохождения. В дальнейшем эта команда начинает осуществлять последовательные шаги или этапы преобразования реинжиниринг-инициативы в життя.

Хотя РБП можно начать с чистого листа то есть перечеркнуть все предыдущие методы ведения бизнеса и полностью перевернуть всю систему взаимодействия в организации и не обращаться к имеющимся бизнес-процессов, наиболее вероятно, что любое предприятие, ценит свои предыдущие достижения и позиции, но все же осознает необходимость коренных изменений, начнет с попытки оценить существующие процессы по степени необходимости их реинжиниринга.

Довольно трудно предложить коренные изменения процесса, не разобравшись в тонкостях проблем, которые возникли.

Кроме того, почти невозможно разработать план перехода к новому процессу без четкого понимания иснуючого. Для проекта реинжиниринга сбор данных является первым критическим шагом.

Эта информация должна касаться: Используя такой подход, легко увидеть разрывы, отсутствие соединений, потери связей с клиентом, слишком высокую специализацию, перегрузки тощо. Параллельно с составлением модели существующих процессов проводится корректировка или разработка новой процессной диаграммы, учитывая ошибки, найденные в анализе предыдущего процесса.

Если процесс не поддается корректировке и не совпадает с новым его видением, необходимо разработать новую модель процессов в целом. Для этого можно использовать технику анализа, данные об успешном опыте и технологии, выполнив следующее: Чем эффективнее РБП-команда свяжет процессную и системную работу, тем быстрее и успешнее будет процесс реинжинирингу.

После составления двух моделей проводится качественное и количественное оценивание преимуществ нового процесса относительно существующего. Она включает в себя такие последовательные этапы: Цель реинжиниринговых процессов — это гибкое оперативное приспосабливание к ожидаемым запросам потребителей.

Которые могут влиять даже на стратегию, технологию и развитие производства, а также управления при помощи компьютеризации. Результат реинжиниринга — увеличение важнейших показателей. Он бывает успешным, если только организация развивается.

Различают два вида реинжиниринга бизнес процессов — эволюционный и революционный. При эволюционном виде проводится интеграция внутренних процессов, но не вносятся изменения в функционирование организации.

При революционном способе — меняется направление бизнеса. Например, если продажи в сети упали, то организуются акции по улучшению сбыта продукции: При революционном виде владельцы могут кардинально поменять вид бизнеса и из убыточного кафе или пивного бара сделать магазин косметики, который приносит прибыль.

Как видим, в первом случае произошла интеграция внутренних процессов, ищем новые пути сбыта, во втором бизнес перепрофилируется. Вендинговый бизнес становится все более популярным: Бизнес план очень важен при открытии бизнес-центра. Тут мы расписали все пошагово. Здесь вы найдете все рекомендации по написанию бизнес плана для открытия магазина. В России предприятия привыкли работать по старинке, не меняя своих направлений работы, из-за чего в кризис они терпят убытки.

Необходимо полностью изменить бизнес процессы, чтобы добиться успехов на рынке. В первую очередь необходимо совершенствовать технологию производства, а во вторую все способы организации деловых процессов. Именно тут организация может прибегнуть к консалтингу. Он помогает принимать и оценивать решения предприятия, их эффективность.

За счет обобщения прошлых достижений, оценки, выявления негативного опыта можно понять, что требуется на данном этапе. Например, в магазине зависла коллекция, которую нужно распродать перед новым годом. Делаем анализ за прошлые года, что повлияло на быструю реализацию товара. Выбираем распродажу все по рублей и сбываем товар. Пример результативности и управляемости можно рассмотреть на примере работы сети: Продавцы не думают, как реализовать товар и разложить по полкам, им скидывают готовую конструкцию продаж, которую они воплощают в жизнь, и отчитываются по проделанной работе при помощи фотоотчета.

Выкладка товара в определенном контексте становится решающим фактором увеличения прибыли. Участниками реинжиниринга становятся сами сотрудники под управлением вышестоящих руководителей, которые определяют задачи, способные организовать команду, которая выполняет, слажено все бизнес процессы и получает прибыль.

В первую очередь он нужен компаниям, которые находятся на грани краха. Цены на товары гораздо выше, а качество их ниже, чем у конкурентов. Если не будет предпринято шагов к усовершенствованию, то компания разориться.

Компаниям, у которых в данный момент нет затруднений в сбыте, но при появлении конкурентов или увеличении требований клиентов, изменении экономического окружения они могут потерпеть крах.

Ну и естественно тем, кто не имеет проблем сейчас, и не будет иметь в будущем, но хотят добиться очень высоких показателей в дальнейшем, а также увеличение прибыли. То есть реинжиниринг — это освоение новшеств, чтобы обеспечить конкурентоспособность продукции и выживаемости предприятия. Бизнес процесс может заключаться в том, чтобы создавать или продавать продукцию, услугу, в которой нуждается потребитель. Бизнес процесс инновации заключается в том, то руководитель создает заявку на нее, она выполняется в готовый продукт, после его идет реализация данного продукта или совершается новая операция.

Рассмотрим на примере магазина. При реализации продукции перед новым годом руководитель дает задание создать прилавок, который будет состоять из товаров предновогоднего спроса. Продавцы выполняют задуманное по скинутой сверху системе, после его товары начинают покупать интенсивнее.

Это и есть процесс инновации, применяемый в магазине. На производстве нужно выяснить необходимость данного товара, после чего запускается процесс его создания, затем идет реализация товара потребителю по его запросу. На производстве часто выполнять задачи реинжиниринга труднее, ведь оно должно быть более гибким и уметь перестраиваться при падении спроса на продукцию. То есть если идет запрос на кальциевую проволоку, то строят цеха для ее производства, затем выпускают продукт в нужном количестве, после чего сбывают готовый продукт поставщику.

Продукт, под который создается должен быть необходим не временно, а на долгий срок, иначе нет резона перепрофилировать производство. Магазинам в этом плане проще, у них продукт сезонный, связанный с акциями и различными скидками, поэтому он в любом случае распродается, единственное препятствие срок годности, а также низкая покупательная способность. Но при отсутствии спроса можно отправить товар в сеть другого города, чтобы разгрузить свою и не уйти в убыток. Тут все зависит от принятия решения самого руководителя магазина, аптеки, сети.

То есть перед тем, как выпустить или закупить продукцию, пользующуюся спросом нужно выяснить количество потребителей, нуждающихся в нем. Например, при помощи опросов в интернете, анализе продаж за прошлые годы.

Предположим, при эпидемии гриппа был спрос на лекарство Терафлю. Город населением тысяч купит 10 тысяч упаковок. То есть каждый десятый. Из этого делаем вывод, что можно заказать 5 тысяч на весь период.

Деятельность по разработке модели бизнес-процессов направлена ​​на создание образа текущего состояния бизнес-процессов, т.е. создание. Реинжиниринг - это инновационный процесс, который направлен на Реинжиниринг бизнес процессов — что это и для чего необходимо? 28 июн. г. - И оптимизация, и реинжиниринг бизнес-процессов направлены на улучшение бизнеса. Главное, чем они отличаются – масштабностью.

Найдено :

Случайные запросы