Трансформация бизнес-процессов • Return on Intelligence

В результате компания получила легко настраиваемое решение, в котором накапливалась вся история процессов. Внедрение BPM позволило в 4 раза увеличить число завершенных проектов и существенно повысить качество их выполнения, говорит Марина Соколова.

С момента запуска в январе г. Проект стартовал как система автоматизации бизнес-процессов ИТ-службы. В настоящее время к порталу подключены службы АХО, управление делами, правовые, кадровые и финансовые службы. Он объединяет более 50 различных сервисов и постоянно развивается в сторону подключения все новых видов услуг.

Для проектирования и моделирования бизнес-процессов используется решение Aris. После этого модель поступает в Eclipse к разработчикам, там же происходит ее тестирование. Исполнение задач реализовано на базе открытой платформы Activity. Также в состав решения входит BPM-портал, на котором участники процессов могут получить свои задачи, и система управления отклонениями, которая выявляет ошибки и отправляет их для исправления в Aris.

Такая модель работы в сочетании с Agile и DevOps дает ощутимый синергетический эффект. Постепенно в контур были включены анализ рисков и согласование всех ключевых договоров и инвестпроектов компании. На сегодняшний день в состав BPM входят системы электронного документооборота, управления бюджетированием, закупами и проектами. Сегодня благодаря внедрению BPM аналитики банка имеют возможность самостоятельно моделировать бизнес-процессы и передавать их бизнес-заказчикам.

При этом процесс запуска очередной модели в промышленную эксплуатацию, как правило, занимает не более 3 недель. Сотрудники банка видят, что они могут существенно упростить свою работу и активно ставят задачи по улучшению бизнес-процессов. Однако, по мнению Александра Пекина, не все бизнес-процессы имеет смысл автоматизировать — часть из них должна быть просто регламентирована. Для этого банк использует решение Business Studio, позволяющее работать с графической схемой без дублирования текстом, настраивать отчетность и публиковать регламенты в корпоративной сети.

На сегодняшний день в компании внедрена новая система управления нормативной документацией, благодаря чему среднее время разработки и согласования регламентов существенно сократилось.

Уже на этапе описания бизнес-процессов в компании выявилось множество случаев дублирования отдельных функций. Поэтому было принято решение об использовании Agile-методологии, позволяющей автоматизировать процессы пошагово после их детализации.

Все процессы сначала проходят апробацию в одном из подразделений, и лишь затем, после доработки, транслируются на всю организацию. И здесь очень важно то, что аналитики имеют возможность самостоятельно, без помощи программистов, производить настройку бизнес-процессов в системе.

Первым автоматизированным бизнес-процессом стала работа с обращениями граждан. На сегодняшний день ответы на поступающие вопросы даются в 4 раза быстрее, чем раньше. О том, как BPM-системам удалось завоевать рынок и что необходимо для того, чтобы проект внедрения процессного управления был успешным, участникам конференции рассказал Алексей Трефилов, директор компании ELMA. Интерес российских заказчиков к BPM растет.

С чем, по вашему мнению, это связано? Это связано с тем, что бизнес взрослеет. Если раньше компаниям нужен был документооборот, в лучшем случае автоматизация бизнеса, то сегодня они думают о бизнес-процессах и цифровой трансформации.

Курс включен в программу Системы инжиниринга, менеджмента и управления 2. Трансформация бизнес-процессов в цифровой экономике To view this video please enable JavaScript, and consider upgrading to a web browser that supports HTML5 video. From the course by Moscow Institute of Physics and Technology. Бизнес-процессы, организационное проектирование, механизмы и системы управления. Try the Course for Free. This Course Video Transcript. Moscow Institute of Physics and Technology.

Трансформация бизнес-процессов в цифровой экономике 2: ИТ-сервисы и ИКТ-инфраструктура 5: Безусловно, для автоматизации процессов можно внедрить ВРМ-решение, контентооборота — СЭД и отдельные приложения для управления теми видами контента, которые не относятся к документам. Но большинству удобнее использовать ЕСМ-решение, интегрируя его с существующими информационными системами. Оценив преимущества управления электронным документооборотом, бизнесмены стали задумываться, как бы включить в него не только офисную и бухгалтерскую документацию, но и остальные виды используемого в компании контента: При этом все эти виды информации должны быть не разрозненными, а интегрированными в бизнес-процессы компании.

Решить такую задачу помогает управление корпоративным контентом. Инструменты СЭД позволяют управлять не только организационно-распорядительным документооборотом. Спрашивается, зачем нужен еще один класс информационных систем? Но как только речь заходит об интеграции со смежными областями, о бизнес-процессах, становятся понятны преимущества ЕСМ.

Важно, чтобы процессы в самой компании были достаточно зрелыми для того, чтобы она получила все преимущества от внедрения подобных систем. Россия всегда находится в роли догоняющего: Но за всем этим стоит другой вопрос: Достаточно ли мы готовы к тому, чтобы, внедрив ЕСМ, начать использовать именно ее, а не привычную нам очередную СЭД, только в новой упаковке?

Прежде чем вносить изменения в бизнес, руководство компании задает ключевые вопросы:

Как их описать, отладить и внедрить. Практикум. Книга Михаила Рыбакова.0+. В России в процессе трансформации бизнес-модели традиционно делается ставка на изменение структуры и регламентацию процессов (необходимость наличия разрешительного документа на каждое действие и решение). При этом бонусы для топменеджеров также являются важным элементом трансформации. Согласно некоторым исследованиям, бонусы российским руководителям не уступают по размеру их западным коллегам. Трансформация бизнес-процессов: основные отличия оптимизации и реинжениринга. Администратор. Авг, 05,   К сожалению, данное утверждение, лежащее в основе процессного подхода к деятельности компании, далеко не всегда учитывают представители российского бизнеса. Именно по этой причине в их работе возникает хаос, приводящий к снижению эффективности.

Трансформация бизнес-модели и возможные ошибки

Компании-лидеры, в которых талантливые сотрудники работают довольно долго, добились успехов не за счет огромных бонусов, а за счет создания определенной корпоративной культуры и выстраивания системы управления, которая не перестанет быть системой, если кто-то из ключевых менеджеров покинет компанию.

Изменение корпоративной культуры при сохранении противоречий в структуре и вознаграждении Другой ошибкой в трансформации бизнес-модели является изменение корпоративной культуры без разрешения внутренних противоречий в организационной структуре, процессах, ИТ и мотивации. Наблюдая атмосферу недоверия и конкуренции между топ-менеджерами, генеральный директор или акционеры решают инвестировать в мероприятия по улучшению корпоративной культуры — определяется ее уровень, оценивается лояльность и удовлетворенность сотрудников, проводятся тренинги по командообразованию, практикуются совместные корпоративные мероприятия.

Здесь есть несколько проблем. Во-первых, несмотря на наличие достаточного количества методик, измерить уровень корпоративной культуры сложно. Заполняя анкеты, никто открыто не скажет о проблемах в организации.

Поэтому результаты опросов чаще всего приукрашивают действительное положение вещей. Во-вторых, проведение всевозможных тренингов и мероприятий по командообразованию редко дает результаты. Весь командный дух пропадает в течение первой недели после тренинга. Попытки изменения корпоративной культуры при сохранении проблем в других блоках, скорее всего, не дадут желаемого эффекта, а в худшем случае могут еще больше усугубить ситуацию, если у сотрудников возникнет чувство несоответствия услышанного на тренингах реальной ситуации и намерениям руководства.

Решение всех проблем сменой менеджеров Акционеры или руководство некоторых компаний выбирают следующий метод управления: Если он задание не выполнил, его увольняют и берут другого сотрудника, перед которым ставится та же цель. Сценарий повторяется, пока не найдут того, кто сможет решить поставленные перед подразделением задачи.

Это достаточно жесткий стиль управления, не способствующий созданию благоприятной корпоративной культуры, но который, тем не менее, может стать единственным решением в ряде ситуаций например, когда нужно быстро провести реструктуризацию и вывести предприятие из кризиса. Иногда этот процесс становится непрерывным: В какой-то момент это надоедает акционерам, и они меняют генерального директора. Через какое-то время он уходит, получив более привлекательное предложение, и ситуация повторяется.

Особенно болезненной является смена генерального директора, так как с каждым новым назначением теряется 1—1,5 года. Первые полгода директор будет вникать в проблемы, вторые полгода, имея кредит доверия, будет пробовать провести изменения, еще полгода будет защищать свою позицию перед акционерами советом директоров , оправдываясь в отсутствии результатов, пока они не примут решение и о его увольнении. Объяснить неудачу конкретными сотрудниками гораздо проще, чем найти корень проблемы в системных факторах — неэффективности процессов, противоречиях в структуре, недостатках мотивации.

Решение этих вопросов не лежит на поверхности. Чтобы в них разобраться, руководству нужно приложить усилия: Решение о смене менеджеров, будучи крайней мерой, должно приниматься, когда будут определены границы и функционал структурного подразделения, механизм взаимодействия с другими подразделениями, а также показатели и мотивация его руководителя. Это поможет четко определить требования к руководителям структурных подразделений — за какие решения они отвечают, кому подчиняются, с кем взаимодействуют и за что вознаграждаются.

Кадровые решения в такой ситуации становятся более взвешенными, логичными и менее болезненными. В крупных компаниях проектирование организационной структуры является достаточно сложной задачей.

Многовариантность структурирования определяется объективными трудностями например, проектирование матричной структуры, сквозных единиц, общих центров обслуживания и человеческим фактором. Даже в небольших компаниях человеческий фактор определяет многообразие вариантов организационного структурирования. Из-за человеческого фактора ни одно решение не принимается так долго, как решение об изменении организационной структуры. Оно может занимать недели, месяцы и даже годы.

Большинство сотрудников в первую очередь волнуют три вещи. Первое — кому они подчиняются или кто будет непосредственным начальником, что он за человек, второе — как называется их должность это важно для резюме , и третье — сколько у них людей в подчинении.

И только потом — с кем они будут взаимодействовать по горизонтали. Поэтому изменение бизнес-процесса — гораздо менее болезненный проект, который не затрагивает суверенитет руководителей подразделений, в то время как трансформация структуры — это всегда риск потери или демотивации сотрудников.

Трансформация организационной структуры компании почти всегда является прерогативой генерального директора, совета директоров или акционеров. Правильное разъяснение целевой структуры — не менее важная деталь, чем само проектирование.

С каждым руководителем, которого затронут изменения, необходимо тактично их обсудить, выявить риски и угрозы и объяснить, почему были проведены именно эти изменения. В идеале презентация новой структуры должна стать просто формальностью, о которой все ключевые менеджеры осведомлены и с которой заведомо внутренне согласны. Им кажется, что в противном случае их функционал будет неполным и у руководства возникнут вопросы их загруженности.

В результате документ становится громоздким, нечитаемым и сложно актуализируемым. Эффективный регламент — это небольшой по объему регламент. Регламентация представляет собой формализацию ролей, документооборота, сроков и ответственных за выполнение операций в рамках бизнес-процесса. К ней относятся положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты бизнес-процессов, политики, стандарты, методики.

Основной целью регламентации является внесение ясности во взаимодействие между подразделениями, создание четких и понятных правил работы у участников бизнес-процессов, повышение прозрачности системы управления, стандартизация процесса и уменьшение зависимости от человеческого фактора. Регламентация актуальна в следующих случаях: Негативной стороной регламентации является долгое принятие решений, бюрократизм, минимум инноваций, отсутствие гибкости и способности к изменениям.

Сотрудники работают строго по инструкции, не проявляют инициативу, процесс становится важнее результата, у них пропадает чувство ответственности и желание принимать решения, выходящие за рамки утвержденной процедуры. В ряде случаев регламентация выступает инструментом борьбы за власть.

Также нельзя забывать, что масштабная регламентация представляет собой амбициозный проект для инициатора, служит усилению значимости его роли в компании. Регламентация не может быть эффективным инструментом повышения качества управления, если не решены фундаментальные противоречия в организационной структуре. Например, если не понятна роль корпоративного центра, его вклад в создание стоимости, если существуют избыточный контроль или дублирование функций с бизнес-единицами.

В этом случае регламентация только усугубит проблемы, но не решит их. Регламентация не будет эффективна, если участники бизнес-процесса относятся друг другу негативно, то есть существуют личностные конфликты между менеджерами.

Они всегда найдут много причин в свое оправдание и поводов переложить вину на коллегу. Регламентация также не будет работать, если корпоративная культура ей сопротивляется например, в организациях с высоким уровнем автономии сотрудников или сам генеральный директор воспринимает регламентацию как перевод бумаги. Чем компактнее текст регламента, тем больше вероятности, что его прочтут, и тем проще его поддерживать в актуальном состоянии.

Регламент объемом более 20 страниц, вероятнее всего, ляжет на полку после разработки. Наибольшей популярностью пользуются карты см. Это достаточно наглядный способ отражения процессов, включающий участников, операции, их последовательность, а также входящую и исходящую информацию.

Тем не менее карты как способ визуализации имеет один серьезный недостаток. Они считают, что в противном случае их функционал будет неполным и у руководства возникнут вопросы их загруженности. В результате разрабатываются громоздкие схемы процесса, карта становится нечитаемой и трудно актуализируемой, хотя работа проделывается титаническая. Карта бизнес-процесса Альтернативной формой регламентации процесса является матрица RACI или ее вариации см.

Матрица представляет собой таблицу, где последовательно перечисляются операции, по столбцам — подразделения-участники, а на пересечении ставится одна из букв — R, A, C или I — от английских Responsible, Accountable, Consulted, Informed.

На диаграмме представлена простая матрица RACI на примере процесса бюджетного планирования. После чего коммерческая дирекция планирует продажи. План продаж доводится до производственной дирекции, формирующей план производства. На базе плана производства дирекция по снабжению разрабатывает план снабжения. Вспомогательные службы планируют расходы на свое содержание. В ходе процесса все подразделения получают поддержку со стороны финансовой дирекции. После составления операционных планов финансовая дирекция осуществляет консолидацию бюджета, который утверждается на совете директоров.

Существует ряд рекомендаций по заполнению матрицы: К недостаткам матрицы RACI следует отнести сложность в разработке графическое представление процесса в виде карты легче воспринимается, чем табличное отображение , а к достоинствам — компактность и легкость в актуализации всех участников можно собрать за одним столом с одним документом. Это подразделение, не принимающее участия в процессе.

Оно используется, чтобы четко ограничить количество участников и обозначить подразделения, которые не должны вмешиваться в процесс. У ИТ-проекта сложная задача — он должен найти компромисс между стандартной функциональностью системы и требованиями бизнеса. В ряде случаев внедрение информационной системы обусловлено скорее амбициями инициатора, чем реальной потребностью бизнеса. За последние двадцать лет роль ИТ-службы изменилась кардинально.

Информационные технологии превратились из рядовой поддерживающей функции в источник конкурентных преимуществ, а сам ИТ-директор становится все более значимым функциональным руководителем, переходящим из подчинения техническому АСУТП, Метрология и финансовому директорам в подчинение генеральному директору.

Необходимо помнить несколько моментов при внедрении ИТ-системы. Во-первых, ИТ-проекты редко окупаются в терминах показателей эффективности чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности, период окупаемости.

Внедрение системы несет качественные улучшения прозрачность, контролируемость, скорость и т. Во-вторых, внедрение информационной системы очень сложный проект с большим количеством участников и серьезными изменениями в работе сотрудников.

Также у ИТ-проекта есть непростая задача — постоянный поиск компромисса между стандартной функциональностью системы и требованиями бизнеса. Минимальное изменение в стандартной функциональности — это относительное удешевление проекта и снижение затрат на последующие обновления. Учет специфики и требований бизнеса может привести к изменению стандартной функциональности, увеличению затрат на разработку программных кодов и трудностям с последующим обновлением системы.

Сложность проекта приводит к тому, что в большинстве случаев фактические сроки и затраты на внедрение превышают плановые. В-третьих, в ряде случаев внедрение информационной системы обусловлено не столько требованиями бизнеса, сколько амбициями и желанием самореализации инициатора. Об этом также должен помнить генеральный директор или лицо, принимающее решение о запуске проекта. Проект должен быть тщательно спланирован, экономически обоснован и защищен перед коллегиальным органом управления.

Это очень эффективный, быстро разрабатываемый и внедряемый инструмент, но в то же время легко копируемый конкурентами. Система мотивации может стать конкурентным преимуществом, только будучи поддержанной корпоративной культурой.

Изменение мотивации является действенным инструментом трансформации, который способен в короткие сроки кардинально изменить поведение сотрудников. Система мотивации — это очень эффективный, быстро разрабатываемый и внедряемый инструмент.

Внедрить систему мотивации — значит ознакомить с ней сотрудника и оформить изменения в соответствии с трудовым законодательством. Поскольку для многих денежная мотивация является ключевым фактором трудоустройства, ее настройка может очень быстро изменить поведение сотрудников и выдать ожидаемый результат.

Система мотивации — это легко копируемый конкурентами инструмент. Разработанная в одной компании, она переходит к конкуренту вместе с сотрудником. Поэтому она не может быть источником конкурентных преимуществ. Вернее, она может им стать на не очень продолжительное время, которое определяется расторопностью конкурентов по копированию разработанной системы. Например, компания придумала уникальную систему мотивации менеджеров продаж, позволяющую зарабатывать лучшим из них существенно больше.

У нее начался рост продаж, и она стала переманивать сотрудников у конкурентов. Если это превращается в массовое явление, то конкуренты, призадумавшись, быстро ее скопируют.

Ее невозможно запатентовать или сохранить в тайне, особенно когда затрагивается большое количество людей. Следует отметить, что монетарная мотивация является необходимым, но недостаточным условием конкурентного преимущества. Она только тогда становится действенной, когда поддержана немонетарной мотивацией и корпоративной культурой. Если компания инвестирует время и деньги в подбор, обучение и развитие кадров, создание кадрового резерва, оценку и аттестацию сотрудников, и все это подкреплено системой мотивации, которая воспринимается персоналом как справедливая и способствует достижению стратегических целей, тогда компания может привлекать и удерживать талантливых руководителей.

А это уже является конкурентным преимуществом. Если в компании люди работают только потому, что получают больше, чем где-либо, то в случае недовольства размером вознаграждения или если у компании возникнут временные трудности, они, скорее всего, уйдут или станут искать другую работу.

Корпоративную культуру невозможно изменить целенаправленно. Она изменится сама при пересмотре стиля управления генерального директора и последовательных изменений в других элементах бизнес-модели. Под корпоративной культурой понимаются ценности, верования, убеждения сотрудников. Это наименее наглядный элемент системы управления, хотя чрезвычайно важный. Есть компании, где нет высоких зарплат, где низкий уровень регламентации, но люди работают в них годами и десятилетиями.

Сила этого инструмента в том, что он полностью самодостаточный и незатратный по сравнению с мотивацией. При сильной корпоративной культуре компания может эффективно работать, даже если есть противоречия в структуре, процессах и мотивации. В то же время корпоративная культура выступает жестким ограничителем изменений, который может свести на нет все прочие усилия в изменении бизнес-модели, сделать их неустойчивыми и обратимыми.

Изменение корпоративной культуры — это изменение сознания сотрудников, которое затем меняет их поведение и отношение к работе, к компании, к коллегам. Изменить поведение без изменения сознания можно легче и быстрее, но эффект будет кратковременным и не станет конкурентным преимуществом.

Например, можно заставить рабочих в цеху бережно относиться к оборудованию, обеспечить чистоту и порядок на местах, введя драконовские штрафы и дополнительных контролеров. Они, скорее всего, подчинятся, но если со временем эта система наказания ослабеет, нарушения не будут фиксироваться, а штрафы налагаться, работники вновь вернутся к старому образу жизни. Штрафы, взыскания, выговоры и другие формы наказания сразу не изменят сознание людей.

Они дадут эффект и изменят его лишь через длительное время не менее одного года. Корпоративную культуру нельзя изменить призывами и декларациями. Некоторые руководители проводят длительные беседы с подчиненными на тему отношения к работе, атмосферы в коллективе, рассуждая попутно о политике, религии, нравственности, морали и т. Таким руководителям кажется, что их слушают, с ними соглашаются, что еще больше вдохновляет их на дальнейшие воспитательные беседы.

Но любой подчиненный, услышав какой-то призыв, в первую очередь думает: Он не может сказать, что ему все это не интересно и что лучше бы просто повысить зарплату или выдать премию. Он понимает, что мнение руководителя о нем складывается на основании его способности слушать и соглашаться. Или же сотрудники начинают подсмеиваться над руководителем, считать его странным и оторванным от реальности. Это характерно для некоторых собственников — основателей, у которых более эмоциональное отношение к бизнесу и, следовательно, к менеджменту.

Во многом она определяется генеральным директором. Стиль его работы, взгляды на компанию, отношения с коллективом и внешним окружением передаются его подчиненным и далее вниз, по организационной иерархии. Изменение корпоративной культуры — это длительный процесс ментальных изменений, который должен происходить сверху вниз и начинаться с самого генерального директора. Она изменится сама, если будут последовательно и системно проводиться изменения в других элементах бизнес-модели.

Если корни старой культуры настолько прочны, что отношения нельзя изменить ни обучением людей, ни системной перестройкой других элементов бизнес-модели, то единственный способ изменить корпоративную культуру — это поменять ее носителей, то есть уволить прежних сотрудников и набрать новых. Если атмосфера застоя, безынициативности и безответственности глубоко укоренилась в компании, то только сплошная замена руководителей верхнего и среднего звена поможет с этим справиться.

Проблема заключается в неопределенности того, какой окажется корпоративная культура в итоге. Новая операционная модель, сквозные бизнес-процессы и Общий центр обслуживания ОЦО помогут пивоваренной компании снизить затраты и повысить удовлетворенность клиентов. В свете изменений законодательства и, как следствие, необходимости повышения своей конкурентоспособности, руководство российской пивоваренной компании Efes Rus приняло решение трансформировать бизнес-процессы и операционнцую модель, чтобы снизить затраты и повысить гибкость бизнеса.

Для решения этих задач компания привлекла консультантов Accenture, обладающих глубоким знанием отрасли и опытом совершенствования структуры и механизмов управления бизнесом как в мире, так и в России. Привлеченные специалисты консолидировали разрозненные процессы на всех семи заводах, выстроив их в модель единых сквозных процессов.

Руководством было принято решение о создании Общего центра обслуживания ОЦО для организации широкого спектра услуг всем заводам и компаниям, с которыми Efes Rus сотрудничает в России.

ОЦО в Ульяновске предоставляет необычайно широкий для России спектр услуг — начиная с поддержки продаж и обслуживания клиентов, и заканчивая вопросами поставок, маркетинга, юридической и ИТ поддержки. Учитывая огромную важность данных процессов для бизнеса, консультанты Accenture предложили план снижения рисков и разделили реализацию проекта на два этапа. ОЦО также является центром совершенствования процессов во всех бизнес-функциях компании, местом, где разрабатываются дополнительные возможности получения экономии и повышения производительности.

Централизация операций и отчетности помогает трансформировать систему обслуживания, делая ее более удобной в использовании, что очень важно в условиях ограниченного роста рынка. Обладая подобными конкурентными преимуществами Efes Rus имеет больше шансов на захват значительной доли рынка. Более двух лет специалисты Efes Rus и Accenture работали бок о бок над проектом по организации многофункционального ОЦО.

Совместными усилиями команда пересмотрела организационную структуру и операционную модель, выстраивая единые сквозные бизнес-процессы. Также были централизованы ключевые показатели эффективности и кросс-функциональная отчетность.

После этого в Ульяновске был создан ОЦО для предоставления широкого спектра услуг — поддержки продаж, обслуживания клиентов, организации поставок, маркетинга, юридической и ИТ-поддержки, которые раньше были рассредоточены в семи разных городах. Для России это редкий случай, когда такое количество функций собирается под одной крышей.

Выделение функции продаж в отдельную структуру, расположенную отдельно от центрального офиса, могло нарушить эффективность операций Efes Rus. Учитывая огромную важность указанных функций для бизнеса и возможное влияние на рост выручки, проектная команда составила план снижения рисков, согласно которому все процессы переводились в ОЦО в два этапа. Консультанты Accenture также помогли компании передать процессы новым командам ОЦО и провели около учебных семинаров для сотрудников и руководителей.

Централизация бизнес-процессов позволила сократить случаи дублирования действий и повысить стандарты выполнения работ. ОЦО также стал центром постоянного совершенствования процессов во всех бизнес-функциях компании, местом, где разрабатываются дополнительные возможности для получения экономии и повышения производительности.

Централизация операций и отчетности закладывает основу для повышения уровня клиентоориентированности, эффективности продаж и клиентского сервиса. Раньше для решения вопросов, связанных, например, с поставками или выставлением счетов, приходилось звонить разным специалистам в разные города России.

Появление ОЦО позволило повысить координацию работы с клиентами и ускорить процесс обслуживания. Вместе с тем, создание ОЦО и оптимизация процессов помогли Efes Rus не только сэкономить средства на сжимающемся рынке, но и получить конкурентные преимущества для захвата дополнительной доли рынка.

Директор по сопровождению бизнес-процессов в Efes Rus.

Цифровая трансформация бизнес-процессов - аналитические исследования, тренды, международные кейсы, российская специфика, кейсы цифровой. BearingPoint разработала решения в области трансформации бизнес-процессов и ERP для индустрии потребительских товаров и розничной торговли. Новая операционная модель, сквозные бизнес-процессы и Общий центр обслуживания (ОЦО) помогут пивоваренной компании снизить затраты и.

Найдено :

Случайные запросы