Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов - PDF

По всему сайту В разделе Везде кроме раздела Search. Файлы Менеджмент Реинжиниринг бизнес-процессов. В учебнике излагаются основы теории и практики реинжиниринга компании. Систематизированы методы и средства реорганизации бизнеса. В эволюционном развитии представлены западные и восточные концепции, преимущественно на примерах США и Японии.

Показаны подходы по улучшению бизнес-процессов, учитывающие специфику отечественных условий. Определение и классификация бизнес-процессов. Тем не менее, и те и другие организации обычно задают вопрос о том, насколько совместимы подход РБП, с одной стороны, и философия и ценности их организации, с другой стороны.

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять, что быть организацией, заботящейся о людях, не означает слабости или сентиментальности. Организации, понастоящему заботящиеся о людях, признают, что их самый ценный актив — сотрудники. Поэтому будет правильным чутко и с умом присматривать за этим активом, если вы хотите, чтобы он хорошо работал и приносил свой вклад в оптимизацию работы компании. Такие организации не избегают трудных вопросов, не используют излишние ресурсы любого вида, включая человеческий.

Они признают, что использование излишних ресурсов для чего-либо, кроме хорошо обоснованных стратегических целей, равнозначно невыполнению своих обязанностей. Если рассматриваемый излишний ресурс оказался человеческим, то для людей, занятых выполнением определенной задачи, которая теперь признана ненужной, это будет ударом.

Организации, заботящиеся о людях, идут на многое, чтобы обеспечить решение этих проблем с пониманием к людям, и признают, что необходимость изменений редко является виной затронутых изменениями ресурсов людей. Из всего сказанного следует, что не существует фундаментальной несовместимости, которая помешает организациям, заботящимся о своих сотрудниках, использовать РБП и получать все потенциальные выгоды.

Поскольку эти организации заботятся о своих сотрудниках, существует большая вероятность, что они рассмотрят последствия и тщательно спланируют их, тем самым они улучшат свои шансы успешного использования метода. Практически неизбежно, что проект РБП затрагивает вопросы, касающиеся людей.

Один из них — что делать с людьми, которые не требуются для выполнения нового процесса? Понятно, что этот вопрос вызывает наибольшие душевные волнения старших менеджеров до и во время осуществления проекта РБП, и это очень часто задаваемый вопрос.

Конечно, на него не существует. Первый и, возможно, самый важный совет для команды старших менеджеров — они должны особенно тщательно изучить такие потенциальные вопросы и, вообще говоря, позицию, которую они займут еще до начала проекта.

Многие организации, которые этого не сделали, оказались в ловушке уже во время осуществления проекта. Персонал начинает задавать неприятные вопросы относительно возможных последствий РБП для них и для их работы, в частности, почему они должны участвовать в том, что, возможно, отнимет у них заработок. Любой старший менеджер меньше всего хочет отвечать на подобные эмоциональные вопросы взволнованных людей экспромтом, и почти также неэтично просить у работников время подумать.

Если эти вопросы не продумали заранее и не вывели четкую, строгую, объяснимую и обоснованную позицию, то желание заболтать правду всегда приводит к серьезным неприятностям в конце. Всегда лучше планировать это событие до того, как оно случится, и, таким образом, предотвратить многие проблемы, которые иначе непременно возникнут. Всегда существует несколько вариантов того, что делать с рабочими местами, которые оказались ненужными из-за процесса улучшений, и лучше заранее разработать четкий план действий.

Некоторые организации гарантируют, что не будет увольнений, но объявляют, что все должны быть готовы сменить свою должность.

Обычно здесь довод следующий: Такие компании сокращают свою численность за счет естественной убыли персонала, т. Другие организации признают, что у них могут появится лишние люди, но соглашаются, чтобы эта проблема была решена на добровольной основе. Преимущество этого подхода в том, что он уменьшает страх и опасения, которые так часто окружают любой процесс изменений, и, конечно, такой радикальный, как РБП. Недостаток его, однако, состоит в том, что организация не может контролировать, кто именно решается и уходит; часто это наиболее талантливые и уверенные в себе сотрудники, готовые рискнуть, тогда как менее ценные на рынке труда люди остаются.

Еще один вариант — признать, что появление лишних людей вполне вероятно, и эту проблему решать прямым путем. Многие организации, принявшие данный подход, уверены, что компенсации, предлагаемые высвободившимся сотрудникам, достаточно щедры, чтобы избежать любых неприятностей, связанных с данным подходом.

По крайней мере часть выгод от РБП приходит в форме экономии на затратах на персонал, поэтому организация должна выработать позицию по данному вопросу заранее.

В одной организации, с которой мы работали, старшие менеджеры, несмотря на наше давление, не были готовы к этому. Они выдумывали всевозможные предлоги, один из которых состоял в том, что нет смысла разрабатывать что-то теоретически, они, дескать, практики и предпочитают работать с реальными проблемами.

Нам хотелось временами процитировать старую поговорку, "покажите мне практика, и я покажу вам дилетанта", но мы воздержались от этого! Они очень беспокоились о том, чтобы сделать какую-то реальную работу по реинжинирингу. Эта часть проекта на самом деле шла хорошо, и новый только что разработанный процесс, был лучше старого как в отношении удовлетворения покупателей, так и в отношении эффективности по затратам. Трудности начались тогда, когда они поняли, что для достижения обещанных выгод требуется сократить 30 из 45 рабочих мест, занятых сегодня в процессе, а они не были готовы к этому.

Снова выдвигались всевозможные предлоги начиная от "это не соответствует нашей культуре" до "мы их эффективно займем где-нибудь еще но еще не знаем, где ".

Интересным дополнительным результатом явилось то, что упомянутая компания начала получать критические замечания от своей материнской компании, за то, что потратила столько времени, усилий и денег на проект, который принес так мало выгоды.

Потребовалось еще больше денег и усилий, чтобы решить и эту проблему, поскольку развязался спор о том, работает РБП или нет. Это был пример общего синдрома, когда в неблагоприятных ситуациях винят совершенно не тех, в данном случае РБП, а не плохой менеджмент. Совершенно справедливо и правильно многие организации хотят знать, что может пойти не так, что может не получится, до того как они начнут применять такой радикальный метод.

Честный ответ на этот вопрос состоит в том, что все может пойти не так как надо, но, в принципе, ничто не обязано идти не так. Можно вернуться назад к базовым предпосылкам создания этой книги, которые основаны на нашем обширном опыте, а также на опыте других.

Так вот, если такие проекты хорошо спланированы и проводятся умело и осторожно, ничто не обязано пойти не так. Сейчас мы знаем достаточно о потенциальных угрозах, чтобы избежать их, разумно используя накопленный опыт.

Вероятность успеха равна вероятности РБП. Еще один вопрос, который обычно задают вначале, касается процента успехов и неудач организаций, проводивших РБП-проекты. В этом смысле в РБП нет ничего необычного. Он является "волшебной палочкой" ничуть не больше, чем все остальное. Ответ на этот вопрос состоит в том, что организации, проводящие РБП правильно, использующие здоровую методику, знающих и обученных сотрудников, а также управляющие процессом изменений внимательно и решительно, всегда используют метод успешно.

А организации, обращающиеся с РБП, как с последним писком моды, и думающие, что его можно осуществить легко и без подготовленных людских ресурсов всегда терпят неудачу — и, соответственно, всегда винят в этом метод. Из литературы по данному предмету может сложиться впечатление, что неудачных примеров больше, чем успешных, но это неудивительно, поскольку то же самое происходило с любым другим серьезным управленческим или организационным нововведением за последние 30 лет, а возможно, и больше.

Организации не должны разочаровываться из-за этого в РБП, следует просто знать, что РБП — это серьезная работа, требующая серьезного и интеллектуального размышления, решимости, усилий и выделения ресурсов. В мире перемен всегда случается что-нибудь, что делает время не совсем удачным для начала любой инициативы, не говоря уж о чем-то радикальном, как РБП.

Мы потеряли счет числу и разнообразию причин, которые выдвигались для того, чтобы отложить вообще все инициативы, не только РБП. В большинстве случаев эти аргументы вытекают из обоснованных причин и искреннего беспокойства. Относительно редко бывает, что выдвигаемая причина — простая отговорка и попытка избежать реального дела, хотя и такое случается время от времени.

Вопрос в том, действительно ли обоснованы причины отложить РБП, и ответ в большинстве случаев отрицательный. Как и везде, из общего правила бывают исключения. Как уже было отмечено, в мире, таком, какой он есть сегодня, не бывает подходящего времени, всегда будет сто одна причина для отсрочки.

Так почему бы не начать прямо сейчас! Помните, что сказал Эдвард Янг Edward Young более лет назад: Получив необходимую информацию о предмете и решив продолжать работу в данном направлении, люди задают следующий вопрос: Первый шаг состоит в описании используемых в организации процессов.

Это делается всей командой высших менеджеров во время семинара по PQM Управление качеством процессов , который подробно описан в гл. РБП можно использовать на разных уровнях, например, во всей организации, в отдельном подразделении, в группе подразделений, даже в отношении главной функции.

Четкое решение о том, какие уровни будут задействованы, следует принять в самом начале. Вся команда высших менеджеров, или ее избранная часть, должна участвовать в семинаре по PQM, и семинар не следует проводить до тех пор, пока это не станет возможным. Одним из результатов семинара является список бизнес - процессов , используемых в организации, проранжированных по их важности и текущей эффективности.

Как вы выбираете процесс для реинжиниринга? Следующий шаг — решение о том, над каким процессом начать работу. Это решение должно базироваться на оценке того, какой эффект даст серьезное улучшение процесса внешнему клиенту, стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения существующей работы конкурентов, эффекта от сильного влияния процесса на другие процессы в организации и текущего.

Эти вопросы следует последовательно рассмотреть и принять соответствующие решения, так как очень неразумно пытаться сделать слишком много слишком быстро. В больших организациях несколько РБП-проектов, скажем три-четыре, могут проводиться одновременно, но обычно в каждый момент времени проводится максимум один-два проекта.

Какие ресурсы требуются для проведения РБП-проекта? Выделение ресурсов под РБП-проекты — это следующий вопрос, на который требуется ответить, поскольку на этой стадии приходится принимать большое количество решений. Первое, следует назначить команду ре-инжиниринга, имеющую достаточную власть.

Если команда будет недостаточно представительная, ей может не хватить видения ситуации и внушительности, тогда как в случае включения туда одних высших менеджеров, ей может не хватить детального знания исследуемых процессов.

В команду должно войти от пяти до семи человек. В команде всегда лучше иметь одного-двух человек, не вовлеченных непосредственно в процесс, может быть, профессионалов из отдела информационных систем IT или управления персоналом HR , внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим воображением и творческим началом.

Нанимать консультантов для помощи или нет — вопрос, который также следует решить на данной стадии. Не вызывает сомнений, что квалифицированная и опытная внешняя поддержка может здорово помочь в проведении РБП-проектов. Тем не менее, выбранные консультанты должны продемонстрировать перечень проектов в данной области, в которых они участвовали, и их идеологией должно быть развитие внутренних ресурсов, чтобы знание и опыт могли появиться в самой организации.

К сожалению, слишком много примеров, когда большие консалтинговые компании заключают договора на огромные суммы на проведение реинжиниринга, а не на то, чтобы помочь внутренним ресурсам компании провести реинжиниринг.

Такие консалтинговые компании в высшей степени циничны, и кто-то сказал, что организации, соглашающиеся на подобные контракты, или очень доверчивы, наивны по поводу своего организационного развития, или просто глупы, и у них больше денег, чем мозгов! Ключевые роли, требуемые для проведения РБП-проекта, включают управляющую группу, которая должна состоять из высших менеджеров, координатора, который решает все административные дела, владельца процесса, выбранного командой руководителей, коммуникатора, который понимает методику, а также знает, как помогать в РБП-проекте, лидера команды и, как уже отмечалось, собственно команду по реинжинирингу.

Важной частью требований в отношении ресурсов является активная поддержка процесса со стороны команды высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжиниринга требуемое время с самого начала проекта. Последнее требование к выделяемым ресурсам состоит в обучении различным навыкам, инструментам и методам, которые требуются в процессе реинжиниринга.

Это не следует недооценивать, так как сюда включаются методы решения проблем, навыки помощи в проведении проекта, а также обучение теории, принципам и практике РБП. В большинстве своем такое обучение лучше всего проводить в режиме реального времени, когда людям нужен конкретный метод для осуществления следующей стадии процесса.

Следующий вопрос касается периода времени, требуемого на реинжиниринг бизнес -процесса. Очевидно, это будет зависеть от множества вещей: Если процесс среднего размера и сложности и если команда встречается каждые две недели на полдня и делает между встречами всю необходимую работу и сбор данных, обычно на полное завершение проекта требуется шесть месяцев, исключая время, требуемое на задания типа разработки специального программного обеспечения, если оно требуется.

Когда теоретическая часть реинжиниринга закончена и новый процесс был разработан и согласован, возникает одна проблема — управление изменениями, и порой она может стать самой сложной и трудной частью всей работы. Вопросы, такие как "следует ли моделировать новый процесс? Существует много вопросов, над которыми следует подумать при рассмотрении РБП-проектов, и существует множество ловушек, поджидающих неосторожных и неподготовленных.

Тем не менее, выгоды от РБП настолько большие, что стоят тех тщательности, внимания, решимости и инвестиций, которые требуются для действительно успешного завершения дела. В этой главе мы рассмотрим базовые правила, необходимые для успеха РБП, которые касаются поведения людей. Поведение людей, часто наименее ощутимый фактор, не является, однако, наименее важным фактором по значимости. Он способен испортить проект, если с ним обращаться неправильно. Эти вопросы очень важны, и поэтому удивительно, что они большей частью игнорируются в других публикациях по данной тематике.

Первый вопрос касается роли старших менеджеров. Слово "решимость" и, особенно, словосочетание "решимость старших менеджеров" настолько затасканы, настолько ошибочно понимаются и настолько плохо претворяются в жизнь, что практически потеряли смысл.

Провозглашение этой самой решимости используется многими старшими менеджерами как предлог для того, чтобы игнорировать все, что последует дальше; в то же время отсутствием решимости объясняют, например, бездействие. Поэтому, рассматривая роль старших менеджеров, лучше не упоминать слова "решимость". Работа старших менеджеров состоит в том, чтобы выработать направление движения организации и довести это до своих подчиненных.

Разработка стратегии, которая поможет организации на выбранном пути, — это тоже работа старших менеджеров. Старшие менеджеры, хотят они этого или нет, оказывают большое влияние на стандарты и нормы поведения, доминирующие на всех уровнях в данной конкретной компании.

Любые значительные изменения направления, стратегии или политики следует объяснять сотрудникам организации, чтобы они смогли понять и затем исполнить свою роль. Конечно, различные вопросы имеют разную значимость и важность, и сотрудники, которые постоянно пытаются найти решения действительно важных вопросов, сделают свои собственные заключения.

Об относительной важности вопроса сотрудники будут судить не по длине записки, объясняющего суть, не по торжественным заверениям о непреходящем интересе к нему. Люди слишком умны для этого, у них есть намного более точный способ: Членам команды реинжиниринга также требуется видимая поддержка и указания. РБП — это радикальные изменения, каких еще никогда не было в организации. Из-за этого команде реинжиниринга требуются постоянные уверения старших менеджеров, что они признают не только объем изменений, но и их внутреннюю сущность и готовы преодолеть все трудности и поддерживать проект до конца.

Некоторым командам, кроме того, требуется регулярное подбадривание сверху, особенно на ранних стадиях, чтобы они мыслили творчески и не ограничивали себя в чем-либо. Вообще говоря, менеджеры высшего звена не входят в команду реинжиниринга, и поэтому они должны устраивать регулярные встречи-обзоры, чтобы показать поддержку команде реинжиниринга. Также очень эффективно, если они вменят себе в обязанность как бы случайно встречаться с членами команды и использовать эту возможность, чтобы вдохновить и поддержать их.

Такое поведение намного более эффективно, чем записки мемо или неактуальные послания. Дальнейшая роль старших менеджеров состоит в том, что они должны взять на себя обязанность разобраться самим, что такое РБП и каковы вероятные последствия выбора этого инструмента.

Уже имеется слишком много примеров, когда старшие менеджеры начинали РБП-проекты в своих организациях только потому, что так надо, не понимая по-настоящему суть преобразований, а затем обнаруживали, что они не готовы справиться со сложностями радикальных изменений. Поскольку изменения могут быть большими, старшие менеджеры должны быть готовы к ним, и, насколько это возможно, управлять ими в ходе проекта.

Изменения, которые иногда происходят в процессе РБП, могут явиться шоком для старших менеджеров, не говоря уж об остальных, и на плечах старших менеджеров лежит ответственность решить — что организация хочет получить от РБП, какой организацией она хочет себя видеть после завершения РБП-проектов.

Они старшие менеджеры должны держать в уме ясную картину и делиться ею со всеми другими в организации, кто вовлечен в процесс, затронут или просто интересуется. Понимание места РБП среди других инициатив. Частично понимание, что такое РБП, касается его взаимоотношений с другими инициативами. Обычно не понимают взаимоотношения РБП и процесса улучшений; это не одно и то же. Процесс улучшений работает постоянно, и благодаря ему регулярно достигаются какие-то результаты, дающие выгоды относительно малого размера, тогда как РБП достигает огромных выгод одним мощным ударом.

Из-за масштабных результатов, достигаемых с помощью РБП, а также потому что это новый метод, некоторые стали трактовать его как замену существующих методов управления, чем он, конечно же, не является. РБП — это инструмент в общем процессе улучшений, который может основывается в идеале на применении методов Всеобщего качества. Организации должны четко это осознавать, если они не хотят, в лучшем случае, очутиться в неловком положении, а в худшем — получить значительные проблемы.

Вполне очевидно, что термин "Всеобщее качество", хотя и широко используемый, не самый удачный для описания всего процесса, так как часто ведет к неправильному пониманию. Сегодня мы советуем своим клиентам избегать этого термина, в то же время использовать его принципы и практические наработки. Тем не менее, Всеобщее качество повсеместно используется для обозначения полноценного и системного способа управления организацией, и в процессе обсуждения мы будем его применять.

Всеобщее качество как способ управления всеми аспектами организации предполагает, что организации требуется некий базовый набор, включающий, во-первых, список правил поведения, принятых в данной организации, или философию ее работы, а во-вторых, четко сформулированную миссию или фундаментальные цели бизнеса. Всеобщее качество также подчеркивает необходимость для организации иметь оргструктуру, достаточно здоровую, чтобы поддерживать процесс изменений. Далее, Всеобщее качество предполагает использование принципов и практики, применимых к любому виду работы организации.

Всеобщее качество базируется на ряде бесспорных идей и, что важно, дает необходимые инструменты и методы сотрудникам организации, чтобы воплотить теорию на практике. Даже сильное воображение не позволяет увидеть в РБП нечто подобное. Он не разрабатывался как интегрированный способ управления организацией и не может выполнять эту функцию.

Что он может и на самом деле чем является, так это невероятно эффективное средство, которое можно использовать в универсальных, теоретических и организационных рамках. РБП-проекты должны увязываться с другими действиями и методами, которые используются в общем процессе работы, и организация должна это понимать. Но организации часто не обращают на это внимание, что вредит процессу, а также пониманию сотрудников, которые легко могут составить нелестное мнение о РБП, радикальном и так отличающимся от остальных используемых инструментов.

Не следует стремиться использовать РБП везде, но в некоторых областях, где имеется большое поле для улучшений, или конкуренты "наступают на пятки", или можно получить действительное конкурентное преимущество с помощью качественного прыжка, РБП дает возможность это сделать. Поскольку РБП следует использовать стратегически и в нужном стиле, всегда требуется детально обсудить, какие из многочисленных имеющихся инструментов лучше всех подойдут в данной области.

РБП не следует использовать при каждом удобном случае и, одновременно, именно его следует использовать в некоторых ситуациях. После завершения РБП-проекта эстафету должен принять процесс непрерывных улучшений, где люди, вовлеченные в процесс, будут нести ответственность как персонально, так и коллективно за то, чтобы поддерживать процесс, чтобы возможности улучшений выявлялись и доводились до ума, чтобы законные изменения в требованиях клиентов процесса учитывались и встраивались в систему.

РБП не одинок, он не сам по себе. Наоборот, он связан со множеством инструментов непрерывного улучшения, таких, как статистический контроль процессов Statistical Process Control , внутрифирменная оценка деятельности In-Department Evaluation of Activity, IDEA и кружки качества Quality Circles. Приступить к реинжинирингу бизнес - процессов — это серьезное стратегическое решение, и поэтому о нем следует сообщить не в последнюю очередь сотрудникам организации.

Они в любом случае испугаются последствий, и это произойдет тяжелее, если не будет никаких объяснений. Это требование представляет значительную трудность для многих старших менеджеров на первом этапе проекта. РБП представляет собой попытку изменений и масштабных улучшений, которых, возможно, еще никогда не было в организации, поэтому прямое следствие этого — вероятность сокращения рабочих мест.

Понятно, что многие старшие менеджеры не хотят делать публичные заявления, которые могут подорвать мотивацию к работе и моральные установки их сотрудников, поэтому часто обсуждается вопрос, насколько надо раскрывать карты, объясняя сотрудникам суть дела. Нередко это превращается в длительную, циклическую и совершенно неудовлетворительную дискуссию из-за того, что эти вопросы не были обсуждены заранее и не была выработана соответствующая политика.

Разработка политики сокращения числа рабочих мест. Процесс, с которым провели успешный реинжиниринг, дает или тот же, или больший выход с меньшими затрачиваемыми ресурсами или достигает значительно большего выхода при тех же ресурсах. Из этих двух вариантов первый более вероятен. Менеджеры должны признать факт, что потребуется меньше людей для ведения бизнеса организации на текущем уровне.

Это и другие улучшения объясняют, почему был выбран именно РБП. Менеджеры знают, что этот вопрос существует, и они должны обсудить и выработать свой подход до начала реализации проекта.

Существуют три основных варианта, которые следует обсудить, исключая четвертый путь — заведомо ложный. Многие организации на самом деле выбирают сознательно именно четвертый вариант, но он никогда не срабатывает, потому что в организации слишком много людей имеют хорошую память, чтобы ложь можно было успешно применить.

Ложь не стоит тех усилий и трудностей, которые требуются при попытке поправить дела после того, как ложь открылась. Предположим, что организация решила честно говорить со своими сотрудниками. Первый вариант — это гарантировать, что в результате реинжиниринговых проектов не будет лишних людей. Это лучший выбор с точки зрения облегчения управления ситуацией, поскольку у людей исчезает страх.

Такая гарантия возможна в том случае, если организация находится в процессе значительного роста или потенциального роста или если людей можно перевести куда-либо еще в организации или в другое подразделение корпорации. Этот вариант неизбежно требует полноценной программы переучивания, переподготовки и возможного переезда людей, поэтому у него есть своя цена и свои трудности, но он остается наименее болезненным по отношению к персоналу.

Тем не менее, организация должна быть очень уверена в своих возможностях эффективно занять высвободившиеся ресурсы, перед тем как выбрать этот вариант.

Несколько лет назад IBM со своей политикой "у нас нет увольнений" поняла, что благодаря модернизации производственного процесса она имеет значительный переизбыток людей. Перевели тысячи людей в подразделения сбыта, маркетинга и разработки программного обеспечения и потратили миллионы на их переобучение.

В конце концов, им все же пришлось отказаться от этой политики, которая была одной из самых прославленных традиций IBM. Иначе бы они просто не выжили. Значительная часть финансовых выгод, получаемых с помощью РБП, вытекает из сокращения численности, поэтому организации должны быть честными сами с собой, если они выбирают этот вариант.

Но если другие переменные при этом не рассматривались, не нужно жаловаться, что РБП не дал результатов. В нашей практике, если организация выбирает этот вариант, мы настаиваем на четкой, по бухгалтерски скрупулезной системе подсчета эффекта, чтобы никто не сомневался по поводу получения реальных результатов от самого РБП-проекта, в отличие от управленческих решений, как использовать будущие выгоды.

Второй вариант для менеджеров состоит в том, что если намечаются сокращения, то проводить их следует с помощью комбинации увольнения по собственному желанию, раннего выхода на пенсию или перевода в другие подразделения вместо набора туда новых сотрудников; другими словами, без принудительных увольнений. Этот способ решить проблему достаточно привлекателен, но тоже имеет один-два недостатка.

Его плюсом, без сомнения, является то, что этот вариант устраняет большую часть страхов, которые всегда сопровождают изменения, связанные с образованием лишних людей.

Что удивительно, так это то, что несмотря на общее сокращение числа рабочих мест в стране, с увольнениями по собственному желанию нет проблем. Легче понять претендентов на более ранний выход на пенсию, особенно если условия выхода на пенсию достаточно щедрые, но это очень дорогой вариант для организации. Первое отрицательное следствие такого подхода заключается в том, что часто уходят наиболее уверенные в себе и способные работники и организация почти ничего не может сделать, чтобы им помешать.

Второе — всегда существует вероятность, что не наберется достаточно добровольцев, и тогда организации придется увеличить сроки для добровольного увольнения и смириться, что выгоды еще не скоро будут получены, или отречься от своих обещаний, что тоже не особенно привлекательно. Третье — подсознательно слово "увольнение" вызывает резкие отрицательные эмоции у сотрудников, и с этим требуется как-то справиться, если не хотите, чтобы организация из-за этого пострадала.

Третий возможный вариант для организации — разработать программу принудительного увольнения. С точки зрения организации, в долгосрочном периоде это наиболее выгодный вариант, так как, если его успешно осуществить, он обеспечивает получение выгод почти немедленно, а не когда-то в будущем, и наиболее ценные сотрудники остаются.

Трудные моменты, возникающие при этом варианте, очевидны; рассмотрим и их. Первый момент — перспектива принудительного увольнения всегда была пугающей для большинства людей, даже во времена полной занятости. В сегодняшнем мире это еще более актуально, так как работу найти значительно труднее, а шансов вернуться к полной занятости, как это было всего двадцать лет назад, нет.

Страх непосредственно влияет на людей, и если одних он заставляет концентрироваться и подстегивает, то на других людей он часто влияет очень угнетающе.

Второй момент — организация неизбежно подвергается критике в самых резких тонах за то, что она выбрала такой способ действий, какие бы щедрые компенсации она не платила, и плохое психологическое состояние сотрудников может серьезно подорвать ее работу на какое-то время.

Любопытно наблюдать, как часто люди, которых коллеги считают плохими работниками, чьей работой недовольны и за спиной ругают и которые часто служат объектом жестоких насмешек в коллективе, неожиданно становятся теми пострадавшими, заслуживающими лучшей участи, чем быть выброшенными на улицу этой бесчувственной организацией. Третий момент — трудно заставить людей играть свою роль в процессе в полную силу и думать творчески и радикально если только организация не выбрала неразумный путь привлечения внешних консультантов, чтобы они сделали весь реинжиниринг процесса для нее, вместо того, чтобы обеспечить структуру, инструменты, методы и помощь.

В данной ситуации организация должна иметь хорошо налаженный менеджмент и харизматического лидера, чтобы сначала поставить процесс на рельсы, а затем задать всем необходимое видение и цели. Наконец, принудительное увольнение обычно затрагивает не только тех, кто уходит, но и тех, кто остается, и в некоторых отношениях их затрагивает даже больше. Этот факт один из тех, что часто выпадают из поля зрения организаций, тратящих много времени и усилий на разработку щедрых компенсаций для увольняемых, но забывающих также внимательно заботиться о нуждах тех, кто остается.

Существует мнение, что эти люди так благодарны, что они остались, что на них не стоит тратить какие-то специальные усилия. Когда такое случается, это грубая ошибка менеджеров, и чтобы правильно разрешать подобные ситуации, требуются специальные знания и навыки.

Подробно об этом см. Здесь наша цель не в том, чтобы назвать правильный подход, но, чтобы подчеркнуть прямую и неизбежную ответственность старших менеджеров за разработку политики в отношении возможных увольнений как результата использования РБП, поскольку если они не разработают ее в самом начале, то позже это приведет к трудностям, неприятным моментам и потере доверия.

Мы также хотим обратить внимание, что существует множество возможных вариантов действий, любой из которых может оказаться правильным для данной организации в данный момент времени. Постоянная потребность управлять изменениями. Другой вопрос, который лучше обсуждать заранее, касается взглядов организации на изменения. Хотя мы все живем в меняющемся мире, этот мир для организаций ставит разные задачи в различные временные периоды. Для некоторых из них решение этих задач — непременное условие их выживания в ближайшем будущем, тогда как у других есть время подумать и рассмотреть различные варианты.

Многие, если не большинство людей, чувствуют себя неуютно перед необходимостью перемен, поэтому команда старших менеджеров должна диагностировать ситуацию в своей конкретной области и подробно объяснить ее персоналу, выразив свою реакцию на сложившуюся ситуацию, хотя бы общими словами. Амроз Бьерс Ambrose Bierce однажды определил слово "мир", как "состояние, которое существует между двумя периодами войны"!

Аналогично все живущие в мире, где только перемены постоянны, считают эти перемены чем-то совершенно отдельным и конечным, происходящим между двумя периодами стабильности. Такое понимание неизбежно ведет к ситуации, когда многие люди стараются пережить тревоги, связанные с программами и процессами изменений в организации каждый раз, когда эти изменения случаются. С тревогами, порожденными изменениями, тяжело справиться, и часто они оказывают отрицательное воздействие на работу, по крайней мере, в тот период, когда эти изменения происходили.

РБП откровенно связан с изменениями, и даже провозглашает идею: В начальный период проведения РБП существует хорошая возможность запустить процесс переобучения, который был разработан для двух целей. Первая цель — заставить людей понять, что управление изменениями является постоянным требованием, а не чем-то возникающим периодически.

Вторая цель — будет замечательно, если с самого начала нового разработанного процесса люди будут ждать его с нетерпением и получать удовольствие от процесса. Одна из постоянных трудностей, с которой сталкивается любой, кто имеет дело с управлением изменениями для улучшения работы, состоит в том, что мы все видим очень хорошо и четко, что должны изменить другие и что у них должно получиться, но когда дело касается нас самих, неожиданно усматриваем несправедливую критику, угрозы и даже оскорбления.

Такое отношение очень распространено и совершенно неприемлемо. Нам нужно обучать, развивать и вдохновлять наших людей на поиски возможных улучшений своего рабочего процесса постоянно.

Работать более осмысленно, а не упорно — вот задача, с которой сталкиваемся все мы. Некоторым из организаций следует изменить свой подход на другой, включающий и публичное признание заслуг тех людей и групп, которые улучшили, хотя бы и немного, процесс работы, а не только тех, кто сильно старался.

Любая организация, которая хочет выжить и преуспеть в сегодняшней внешней среде, должна постоянно работать над улучшениями и делать это на системной основе, используя множество инструментов и методов, разработанных специально для этого процесса.

Как мы теперь знаем, РБП — один из имеющихся инструментов, но его нужно правильно позиционировать и правильно проводить, если мы хотим получить все потенциальные выгоды, которые он может дать. В реинжиниринге бизнес - процессов выделяют множество различных ролей; кроме того, требуются определенные ресурсы.

Все эти вопросы подробно рассматриваются в этой главе. Необходимо уяснить суть шести ключевых ролей: Идея о том, чтобы назначить кого-либо владельцем процесса, относительно нова, и многим, возможно, сложновато свыкнуться с этой мыслью. Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь, такая формулировка предполагает ответственность за работу различных функциональных подразделений — так и происходит.

Работа в домашних условиях теперь реальный факт для многих. Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого.

Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология — лишь одна из движущих сил радикальных изменений. Мы не хотим принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни.

Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел. На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями IT , поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям.

Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения.

С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

В каких ситуациях подходит РБП? Рассмотрев определение РБП и некоторые положения этого метода, поставим следующий вопрос: Отвечая на него, мы должны признать, что РБП — это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом.

BPR строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией. Некоторые пытаются определить место РБП как замену системы всеобщего качества или, в некотором роде, как расширение системы всеобщего качества. Это настолько далеко от истины, что ставит под сомнение знания и понимание или честность тех, кто делает такие утверждения, и требует небольшого пояснения. Печально, но тем не менее, факт, что деловые люди на западе живут и думают, заглядывая вперед на чрезвычайно короткий период времени.

Мы все осознаем, что это явление существует, мы понимаем ущерб, который оно наносит, и, несмотря на это, нам в большинстве случаев не удается выявить его суть. Такое мышление порождает множество побочных эффектов, например, всегда найдется кто-то, кто будет делать деньги, создавая очередной популярный хит сезона и объявляя предыдущий устаревшим, несмотря на большой вред в долгосрочной перспективе, который он наносит этим многим доверчивым организациям.

Кроме того, существует слишком много менеджеров, которые видят продвижение своей карьеры в тактическом использовании нового управленческого мышления для своих личных целей. Не так давно мы беседовали со старшим менеджером большой компании, производящей печенье, о лучшем пути дальнейшего прогресса их дела.

Эта компания известна своими передовыми взглядами. Мы начали говорить о возможностях, открывающихся в области наделения полномочиями empowerment , когда он прервал нас и сказал: После этого говорить было не о чем.

Большинство новшеств в управленческом мышлении на протяжении многих лет терпели неудачу в некоторых компаниях, потому что их неправильно поняли, а затем неправильно внедрили и плохо использовали, но они остались, тем не менее, частью "хорошей управленческой практики".

Слишком много организаций на Западе еще являются приверженцами этой практики, и пока это так, нам не удастся извлечь много пользы из методов, которые у нас имеются, а также из ресурсов, людских и других, которые мы используем. В течение многих лет мы старались убедить организации, которым помогали внедрять и поддерживать систему Всеобщего качества, думать о качестве как о непрерывном процессе изменения и развития организации.

Мы слышали от тысяч людей рассказы об их программах Всеобщего качества и указывали им, что программы имеют начало, середину и конец. Мы объясняли, что единственный способ поддерживать всеобщее качество — это сделать его непременным условием деятельности компании не только на определенный период времени, а навсегда. Всеобщее качество, когда его внедряют с пониманием, умением и осторожностью, — по-настоящему законченная и целостная система управления организацией; если же нет, то оно неизбежно потерпит крах через некоторое время.

Успешные процессы внедрения Всеобщего качества используют большой диапазон инструментов и методов для достижения изменений и улучшений.

Некоторые из них были "одолжены", другие специально разработаны для того, чтобы соответствовать новым требованиям и условиям. Новые методы, помогающие организациям справляться со своими проблемами и использовать свои возможности, появляются постоянно, и РБП — скорее один из таких методов, чем что-то, заменяющее "зонтик". Если в организации уже внедрен процесс изменений, например такой, который работает в течение относительно долгого периода — пять или более лет, он должен иметь солидную инфраструктуру и использовать набор инструментов и методов в ходе своей обычной работы.

В этом случае добавление нового метода в рамках уже существующих не представляет особой сложности. Проблемы, требующие вмешательства руководства, возникнут, если применение нового метода серьезно задевает неписаную культуру организации. Если, например, формальная или неформальная культура организации заключалась в привлечении персонала к процессу повышения уровня занятости, то на РБП будут смотрев как на угрозу этой культуре, которая способна разрушить весь процесс, если только РБП не будет внедряться с чрезвычайным умением и осторожностью.

В свою очередь, организация, в которой не существует формального процесса и которая хочет приступить к РБП, должна осознавать, что пока не будет развита качественная инфраструктура, единственным ожидаемым результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которыми последует быстрый спад и вынесение приговора проекту как очередной менеджерской выдумке, годной только на свалку. Требуемая инфраструктура включает в себя различные составляющие культуры организации, которые являются частью лучших сложившихся процессов изменений.

Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Предисловие к русскому изданию. Мы предлагаем вашему вниманию книгу ученых-экономистов из Великобритании Майка Робсона и Филипа Уллаха, посвященную анализу новаций, способствующих получению максимального эффекта в процессе создания материальных благ.  Предисловие. Реинжиниринг бизнес-процессов РБП — (Business Process Reengineering BPR) провозглашается многими как "новейший и потрясающий" метод в длинной цепи методов управления, как нечто, что делает ненужным все предыдущие шаги по улучшению управления. Иногда о РБП говорят, что он заменяет такую концепцию, как Всеобщее качество (Total Quality). Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. реинжиниринг бизнес-процессов.  Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управления интерес, проявляемый к нему, огромен. Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов Майк Робсон, Филип Уллах Оглавление. Вид материала. Руководство. Содержание. Предисловие к русскому изданию Майк Робсон Филип Уллах Глава 1. Введение в реинжиниринг бизнес-процессов Корни РБП Зачем нужно внедрять РБП? Что такое РБП? Реинжиниринг бизнес-процессов В каких ситуациях подходит РБП?.

Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов М. Робсон, Ф. Уллах - Книги на Букини

Учебники для программы MBA Издательство: Методологии организации процессно-ориентированной деятельности компании. Современные подходы к моделированию бизнес-процессов. Корневая модель бизнес-процессов и ее использование. Иллюстрации направлений использования корневой Основные понятия реинжиниринга бизнес-процессов. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами.

Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов. Общая характеристика работ по Методы сбора информации о бизнес- процессах. Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов разное Учеб. Основные понятия реинжиниринга бизнес-процессов.

Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами. Использование информационных технологий в реи Глава 1 Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов 1. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов 1. Описание и реинжиниринг бизнес-процессов разное Лекции курса разработаны преподавателями Московской Бизнес Школы.

Идентификация и выделение бизнес-процессов. Ранжирование бизнес-процессов и разработка стратегии процессного совершенствования. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке Глава 1 разное Практическое пособие.

Документ содержит фрагмент книги, первую главу. Комплексная бизнес-модель коммерческого банка Бизнес-моделирование, основные понятия и определения Роль, значение и применение комплексной бизнес-модели банка Использование комплексной типовой б Бизнес-процессы в компаниях связи разное Изложены основы технологии реинжиниринга бизнес-процессов, рассмотрены типовые бизнес-процессы компаний электросвязи, информационные системы поддержки бизнес-процессов.

В этой книге впервые упор сделан не на то, чтобы рассказать читателю, что такое реинжиниринг бизнес-процессов, а на то, как планомерно, шаг за. Главная · Библиотека · Книги; Робсон М., Уллах Ф. - Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. В книге "Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов" впервые упор сделан не на то, чтобы рассказать читателю, что такое.

Найдено :

Случайные запросы