9. Регламентация и улучшение бизнес-процессов. Проектируем корпоративную архитектуру

Генеральный подержал у себя на столе этот отчет 3 дня, потом отдал заму, тот своему заму и т. Через 2 месяца всем стало понятно, что материал нельзя ни к чему приложить. Аналитика уволили, а у Генерального появился устойчивый негативный рефлекс на слова "процессный поход"… Очевидно, что к реальному процессному управлению эта ситуация не имела никакого отношения. Многие компании, использующие среду бизнес-моделирования, размещают полученные модели процессов на Интранет-сервере.

У сотрудников появляется возможность просматривать схемы процессов, переходя по гиперссылкам с уровня на уровень, и от процесса к процессу. Это является весьма удобным для быстрого поиска нужной регламентирующей информации и понимания бизнес-процессов организации в целом. Выгруженные из среды бизнес-моделирования проекты нормативных документов необходимо "прогнать" по процедуре согласования, утверждения и ввода в действие.

Далее оригиналы этих документов нужно хранить. С этим тоже должен быть порядок. Можно, конечно, хранить документы в виде файлов на сервере или специально разработанном для этих целей электронном архиве компании. Но более эффективным решением будет использование современной системы электронного документооборота. Тем более, что в такую систему можно осуществлять экспорт нормативных документов прямо из среды моделирования. Короче, если у вас есть деньги, установите систему электронного документооборота.

Это так же поможет избавиться от беспорядка, потери документов и т. Процессы Самые хорошие методики и программные продукты бесполезны, если не отлажены реальные процессы, которые их используют.

Поэтому при внедрении системы стандартизации процессов, наряду с разработкой методик и настройкой инструментов необходимо "запускать" и отлаживать соответствующие бизнес-процессы. В зависимости от подхода, участниками данных процессов могут быть сотрудники различных подразделений организации, в т. Обязательными участниками процессов описания и регламентации должны стать руководители и специалисты подразделений организации.

Удивительный феномен — некоторые руководители, тонко чувствующие и развивающие бизнес, почему-то считают, что можно силами двух девочек бизнес-аналитиков после института за 2 месяца описать и регламентировать все процессы компании из человек и потом обеспечивать поддержание этой базы документов в актуальном состоянии.

Хоть бы на калькуляторе посчитали трудоемкость, прежде чем ставить такие задачи… Персонал Управление системой стандартизации процессов может осуществляться руководителем отдела организационного развития. В зависимости от размера организации численность сотрудников такого отдела может составлять человека для малой, для средней и для крупной организации. Не следует думать, что всю работу по стандартизации процессов должны будут выполнять эти сотрудники.

Для создания в организации культуры работы по стандартам необходимо привлекать к работе по описанию, анализу, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов руководителей и специалистов линейных подразделений.

Если для руководителей компании культура работы по стандартам интересна так же, как прошлогодний снег, то браться за внедрение этой системы абсолютно бесполезно. Закон природы под названием "Лидерство руководства при выполнении проекта организационных изменений" никто не отменял… Заключение Следует отметить, что по ходу создания системы стандартизации процессов, некоторые её элементы могут быть созданы, могут действовать, но не быть при этом закрепленными в документах.

В этом нет большой проблемы. Главное, чтобы нужные элементы присутствовали в системе. В дальнейшем, если это будет целесообразно, они могут быть документированы то есть закреплены в стандартах. Даже если потом придется что-то доделать или переделать, ничего страшного. Не ошибается только тот, кто ничего не делает… Система стандартизации бизнес-процессов обеспечивает создание и поддержание в организации культуры работы по стандартам, что приводит к повышению эффективности и получению лучших коммерческих результатов бизнеса.

Из мастер-класса вы узнаете: Чем отличается процессный подход к управлению от функционального, и какие преимущества он дает?

Почему не следует вмешиваться в стабильно работающий бизнес-процесс? Как сформировать процессную структуру компании и соотнести её с организационной структурой? Как выявить "слабое звено" в цепи бизнес-процессов? Как выбрать наиболее подходящие методы улучшения бизнес-процессов? Как вовлечь сотрудников в работу по совершенствованию процессов? Как сделать деятельность по совершенствованию процессов прозрачной и управляемой?

Получить доступ к мастер-классу. Книга "Как внедрить бизнес-процессы". Элементы системы стандартизации процессов. Получить доступ к мастер-классу Библиотека мастер-классов. Компания О компании Услуги Проекты Отзывы. Что нужно, чтобы наказание признавалось справедливым: Если твоей вины не было — тебя не наказали.

Если тебя не устроило решение — ты можешь обжаловать. Посмотрев на прошедший период, мы увидели, что было наиболее эффективным при нарушениях такого типа. После этого неэффективные методы запретили, а эффективные методы предложили использовать в других процессах. У нас участвовало много руководителей, то есть разные ответственные за процесс ищут решения, а мы по статистике уже можем видеть, что помогает, и записать в правилах — в этом случае делаем так-то. Вначале у нас было только 2 вида причин: Любое использование либо копирование материалов или подборки материалов сайта, изображений, текстов и др.

На главную Вы здесь: Услуги и цены Подбор решения О нас База знаний Ещё. Недостаточно разработать даже очень хороший регламент. Нужно контролировать его выоплнение и реагировать на нарушения. Как мы это внедрили. Постановка проблемы О проблеме исполнения регламентов Ближайшие тренинги Мастер-группа Обучение описанию и оптимизации бизнес-процессов Начало 20 марта Теория Что должна делать система контроля? Практика Как это было организовано Штрафовать или разбираться? Пример формы листа регистрации изменений документа и его копий.

Обучение персонала проводится по следующим основным направлениям:. Обучение сотрудников может проводиться в форме семинаров. Сотрудникам необходимо подготовиться к проведению семинара, ознакомившись с рекомендованными методическими документами. При проведении семинара-тренинга рекомендуется использовать конкретные примеры. После проведения обучения сотрудникам дается 1—2 недели для самостоятельной подготовки.

Руководство не является потребителем системы управления. Анализ работы по подготовке и использованию справок о ходе процесса, протоколов анализа процесса и прочих документов, как правило, показывает, что руководители получают информацию о ходе процесса, но не выполняют регламенты анализа процесса и принятия решения по отклонениям. Руководители не проводят статистический анализ процессов за исключением процесса контроля качества , не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия.

Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор. Работа, в основном, ведется по привычной схеме: Наблюдается примерно следующий образ мыслей руководителей: Отсутствие в документах временных регламентов.

В связи с этим руководители имеют возможность произвольно трактовать требования документации, что ведет к регулярному затягиванию сроков принятия решений по отклонениям и выполнению других работ по взаимодействию между процессами. В компании нет системы мотивации, которая стимулировала бы персонал активно использовать возможности регламентов бизнес-процессов. Например, выявление большого числа отклонений по процессу будет восприниматься руководством не как положительное явление, а скорее как негативное.

Поэтому персонал будет всячески скрывать отклонения, в том числе искажая записи по бизнес-процессам. Система мотивации отсутствует как в части нематериальной, так и материальной. С материальной стороны нет никаких механизмов, стимулирующих рационализаторские предложения, поиск и реализацию различных технических решений. Несоответствие документов реальной деятельности. Несоответствие документов реальной деятельности обусловлено формальным отношением владельцев процессов к проекту.

Это достигается как личным примером лидерством , так и жестким контролем соблюдения требований документов.

• контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса» руководителями компании; • анализ функционирования «Регламента выполнения бизнес-процесса», выявление причин отклонений от регламента; • разработка мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса»; • контроль исполнения мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса».  • количество функций, контролирующих выполнение процесса; • отношение суммарного времени выполнения функций-интерфейсов взаимодействия с другими процессами к суммарному времени ожидания; • среднее время выполнения функции. – Бизнес-процесс — это устойчивая целенаправленная последователь-ность исполнения функций, направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя. – Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ре-сурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создается про-дукт, представляющий ценность для потребителя.  Существует два типа точек контроля: внедренные в бизнес-процесс и «наблюдающие» за процессом. использовать инструменты для мониторинга хода выполнения процессов и контроля исполнения задач в рамках запущенных бизнес-процессов и на их основе вносить изменения в процессную деятельность компании; решать нетиповые задачи автоматизации процессов, специфичные для компании или определенных сегментов бизнеса; при наличии разрозненных ИТ-систем объединить их сквозными бизнес-процессами, выявить дублирование процессов, их «узкие» места и т.п.

СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ И АНАЛИЗА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ARIS Process Performance Manager (PPM)

Деятельность по аудиту регламентируется стандартом проведения внутренних аудитов. Аудиты выполняются по годовому квартальному плану. Руководители подразделений, в которых будет проводиться аудит, предупреждаются об этом заранее. Важно подчеркнуть, что результатами аудита являются не только перечень выявленных недостатков в работе и нарушений требований стандартов по процессу, но и анализ причин отклонений и подробные рекомендации по улучшению процесса, в том числе путем совершенствования соответствующих регламентов.

Этот сценарий может динамически изменяться в соответствии с некоторыми правилами, но эти правила также установлены заранее. В результате, можно быть уверенным до некоторой степени , что процесс будет выполнен с соответствии с установленным стандартом.

С другой стороны, очевидно, что ни одна автоматизированная система полностью не заменит человека. Сотрудник может ошибиться при вводе данных или ввести заведомо некорректные данные. Он может выполнять работу дольше, чем допустимо стандартом и т. Автоматизация не гарантирует полностью стандартное выполнение процессов если только эту работу не будет выполнять робот. В настоящее время довольно активно развивается целый класс систем, предназначенных для автоматизации операционных процессов.

Некоторые сторонники таких систем считают, что процессный поход возможен только при внедрении указанных средств автоматизации. На наш взгляд, это слишком узкий, ограниченный подход к использованию процессных принципов организации деятельности. Хотя внедрение BPMS может в определенных случаях быть полезным для компании. Хорошая BPM-система должна позволять сотрудникам самим описывать свою деятельность и быстро перенастраивать процессы.

Однако помимо ключевых показателей могут быть использованы количественные показатели, которые необходимы для владельца процесса.

При определении показателей для контроля и анализа большое значение имеет степень автоматизации процесса, поскольку, если большинство показателей невозможно собрать из информационных систем, их придется рассчитывать вручную, что неэффективно. Показатель уровня автоматизации процесса рассчитывается как число автоматизированных функций к общему числу функций в процессе, и чем выше уровень автоматизации, тем большая степень контроля может быть установлена над процессом.

Минимально необходимым условием является присутствие информационных систем во всех точках контроля. В результате подготовительных работ должна быть создана модель, содержащая описание логики процесса, исполнителей, информационного потока, используемых информационных систем, показателей результативности и их источников.

Если говорить о практике, то примерами процессных показателей результативности могут являться следующие: Одним из дальнейших шагов для построения системы контроля за процессом является выбор контрольных точек, где будут контролироваться его показатели. В обязательном порядке контрольными точками являются начало и окончание процесса, при этом нужно понимать, что чем дальше по процессу относятся эти точки, тем более применимой и полезной будет получаемая статистика.

Например, в случае внедрения системы контроля и анализа для процесса продаж в части отправки коммерческого предложения необходимо отнести финальную контрольную точку до той функции, где появляется информация о его эффективности. Если финальную контрольную точку поставить на уровне отправки документа, то статистика будет показывать число отправленных документов, что не позволит определить эффективность процесса в целом.

В большинстве случаев точки контроля по процессу выгоднее располагать на стыках различных подразделений, взаимодействующих в рамках его выполнения. В то же время полезно отделять стадии создания документов от стадии их согласования. При практической реализации, как правило, для несложных процессов может быть достаточно точек контроля.

Помимо точек контроля для обеспечения работы средств анализа необходимо определить аналитические разрезы, по которым будет собираться и аккумулироваться информация по процессу. Особенность сбора информации заключается в необходимости определения в информационных системах ключевого идентификатора, который является уникальным для каждого процесса.

В дальнейшем по данному идентификатору отслеживается его выполнение и осуществляется сбор фактических значений показателей. Примерами аналитических срезов для процесса продаж могут являться следующие: В большинстве случаев достаточно аналитических разрезов для дальнейшего анализа процесса.

Многие OLAP-продукты могут быть настроены для выполнения задач контроля и анализа процессов, однако существуют средства, изначально предназначенные для этих целей. Преимуществами использования специализированных аналитических систем являются набор отчетных форм и пользовательский интерфейс, которые наиболее эффективны для контроля и анализа процессов.

Одна из особенностей этих систем - возможность сбора данных из различных систем и представление их в виде, необходимом для владельцев процессов. При этом исходными данными выступают данные из информационных систем, поэтому на первом этапе автоматизации необходима настройка адаптеров для сбора информации в единое хранилище, и в данном случае могут быть использованы интерфейсы на основе XML-файлов. Опыт проведенных проектов по построению систем контроля и анализа бизнес-процессов свидетельствует, что основной российской проблемой считаются слабый уровень автоматизации существующих процессов и их лоскутная автоматизация.

Это вызвано тем, что при внедрении ERP-систем во главу ставится необходимость завершения проекта, а не повышение эффективности бизнеса. Поэтому в компании могут существовать множество дублирующих систем и достаточно большие информационные разрывы, и в этих случаях приходится в некоторых точках контроля собирать данные не из информационных систем, а с индивидуальных рабочих мест аналитической системы, куда их вручную заносят участники процесса.

Следует отметить, что проекты по внедрению систем контроля и анализа не отличаются сложностью и длительностью, в основном не превышают одного-двух месяцев. Это связано с тем, что при внедрении нужны минимальные настройки системы под требования пользователей, которые может выполнить небольшая проектная группа из двух-трех человек. На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, то есть описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах.

В таком документе, как регламент, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях. Вряд ли секретарю поручат разработку регламента сложного производственного процесса, а вот делопроизводственного — вполне вероятно.

В этой статье рассматривается регламент как вид документа, его структура и основные реквизиты, а также приводится пример регламента одного из важнейших процессов в ДОУ — контроля исполнения задач по документам.

Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня.

А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой. Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы. Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений такой процесс называется сквозным , один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя?

В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Иметь отдельные регламенты на все рабочие процессы, несомненно, очень удобно. Однако у этой медали есть и оборотная сторона, а именно:. Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

Термины приводятся в алфавитном порядке. В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы. Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых соответствует очередному этапу процесса. В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действие и результат. Ответственность участников процесса за неисполнение регламента дисциплинарная, административная, уголовная.

Последняя касается обычно сложных производственных процессов, связанных с риском для здоровья и жизни работников. В качестве приложения к регламенту может выступать модель бизнес-процесса.

Ее принято изображать графически см. Графические модели бизнес-процессов создаются с помощью специального программного обеспечения.

30 авг. г. - Рис. 3 Виды количественного анализа модели бизнес-процесса «как есть». На практике нередко складываются ситуации, когда. 21 февр. г. - нужно осуществлять контроль и анализ процессов - контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей. ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И КОНТРОЛЬ правила при исполнении своих служебных обязанностей, что негативно.

Найдено :

Случайные запросы