Роль анализа бизнес-среды в деятельности предприятия - Менеджмент - meteost.ru

Специалист по анализу среды Дж. И если в соответствии с матрицей рис. Данный метод применяется при проведении стратегического анализа деятельности фирмы, при анализе внутренней среды организации и определения потенциала организации и ее слабых сторон. SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S-Strength —сильная позиция сторона , N-Neutral-нейтральная позиция, W — weakness- слабая позиция.

Таким образом, SNW подход четко фиксирует ситуационное среднерыночное состояние, то есть своеобразную нулевую точку при конкуренции. В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-анализа предлагается заполнить таблицу, где все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно вашей организации табл. В каждой строке трафарета нужно поставить только один крестик, в одной из колонок. Причем альтернатива — это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкурентной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Финансы как доступность инвестиционных ресурсов кредиты, размещение ценных бумаг. Продукт как конкурентоспособность в целом , в том числе:. Структура затрат уровень себестоимости по бизнесу в целом , в том числе:. Дистрибуция как система реализации продукта в целом , в том числе:.

Инновация как способность к реализации на рынке новых продуктов. Способность к лидерству в целом как синтез субъективных и объективных факторов , в том числе:.

Способность к лидерству, как совокупность объективных факторов. Как качество инженеров ключевых производственных специалистов. Уровень менеджмента то есть качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом.

Отношения с органами власти в целом , в т. Отношения со смежниками качество ключевых звеньев кооперационной сети организации. Дополнительные стратегические позиции с учетом организации. Достоинством данного метода является простота в исполнении, учит наибольшее количество факторов, а также учет специфических особенности деятельности организации. Метод функциональных областей предполагает определение критических точек организационной среды, определение потенциала организации и ее слабых сторон.

Структура каждого предприятия подразделяется на следующие функциональные области: Главной задачей производственной функции является произвести как можно более экономно и с соответствующим принятым стандартом качеством тот продукт, который составляет экономический смысл существования фирмы. Следующие виды деятельности находятся в ведении руководителя, ответственного за производство:.

Ё Технология проектирования, производства и поддержания в рабочем состоянии. Ё Контроль качества и философия, используемая для контроля качества. Ё Составления расписания производства. Ё Стандарты качества закупок и рабочих отношений. Ё Оперирование бюджетами и процедурами контроля затрат на производство. Ё Разработка капитального бюджета для производственной области.

Ё Программы исследования и разработки товаров и процессов. Главной задаче функции маркетинга является разработка и продвижение на рынок товара, для которого существует достаточный спрос при ценах, достаточно высоких, чтоб гарантировать фирме приемлемое возмещение ее инвестиций. Следующие виды деятельности находятся в ведении высшего руководителя по маркетингу:. Ё Определение и разработка товара и соответствующих видов деятельности по маркетингу. Ё Стратегия и практика установления цены, продвижения товара и распределения.

Ё Контроль качества на уровне готового товара. Ё Контроль качества на уровне продаж и др. Главной задачей функции финансов является обеспечение фондов, необходимых корпорации для поддержания ее настоящего и прогнозируемого в будущем уровня деятельности.

Следующие виды деятельности находятся в ведении высшего финансового руководителя:. Ё Обеспечение доступа к финансированию в объемах и стоимостях, совместимых с целями корпорации. Ё Наблюдение за использованием финансов внутри фирмы. Ё Установление финансовых целей для программ составления капитального бюджета.

Ё Программы управления рисками для нормальной деятельности и финансовые риски, покрываемые страховкой. Главной функцией области контроля является непрерывное развития и осуществление менеджмента внутренними финансовыми и бухгалтерскими системами фирмы. Следующие виды деятельности обычно находятся в ведении контролера:. Ё Денежные выплаты продавцам и поставщикам. Ё Подготовка бюджета и наблюдение за деятельностью. Ё Разработка и руководство процедурами накопления и размещения стоимостей.

Ё Подготовка и выплаты по ведомостям. Очевидно, что все виды деятельности, перечисленные выше, должны координироваться в соответствии с корпоративной политикой, целями и процедурами. Эта координирующая функция является задачей генерального менеджера и его сотрудников. Сегодня это человек может обладать титулом главного исполнительного директора, главного оперативного директора или дивизионного вице-президента. Независимо от формального титула, однако, это и есть человек, ответственный за то, что главные цели бизнеса корпорации будут точно достигнуты.

Вплоть до недавнего времени к процессу исследования и разработок относились как к функции персонала и, таким образом, не рассматривали как заслуживающий того же уровня внимания менеджеров и ресурсов, как и традиционные функциональные области. Однако сегодня большинство корпораций не могут относиться к технологии как к функции персонала, а должны интегрировать ее прямо в процесс стратегического менеджмента.

Во-первых, большинство средних и больших компаний в значительной мере являются пользователями технологий. Кассовый аппарат в вашем местном супермаркете является наиболее заметной частью полной системы менеджмента, основанной на компьютерной технике.

Во-вторых, компьютер и связанные с ним товары не просто изменили традиционные взгляды на производственный процесс. Они также помогли осуществить революцию в промышленном менеджменте, а также в розничной торговле и в банковском деле. Недостатком данного метода является то, что для его выполнения необходима конкретная, четкая и детальная информация обо всех функциональных областях. Подробное описание данного метода представлено: Финансы и управление в академических целях показаны как отдельные функции.

В большинстве предприятий они образуют один отдел с двумя подразделениями: Ниже мы приведем описание некоторых действий, выполняемых в каждой из функциональных областей, для того, чтобы помочь вам в выполнении анализа стратегии корпорации. Отметим, что приведенные списки носят чисто описательный характер и порядок, в котором действия перечислены, нельзя рассматривать как их ранжирование по значимости и т.

Более существенным в процессе изучения нашего описания является понимание того факта, что во многих корпорация реальная деятельность зачастую пересекает все эти функциональные области, то есть между ними существуют тесные взаимосвязи и взаимозависимости. Роль высшего руководства, как это указано и в данном пособии, состоит в эффективной и продуктивной интеграции всех видов деятельности.

Более подробно поговорим об этом в дальнейшем. Определение наилучших технологий и методов производства, необходимых для выпуска товара фирмы. Обычные решения, которые должны быть здесь сделаны включают баланс между:. Определение и разработка товара и соответствующих видов деятельности по маркетингу.

Анализ замещающих товаров и их потенциального влияния на текущую и будущую деятельность фирмы. Обеспечение доступа к финансированию в объемах и стоимостях, совместимых с целями корпорации. Программы управления рисками для нормальной деятельности и финансовые риски, покрываемые страховкой. Программы управления рисками при обмене валют и аналогичных разнообразных рисках. Это включает подготовку и обслуживание оперативных бюджетов, соответствующие программы контроля стоимости, внутренний аудит и другие, похожие финансовые и бухгалтерские процедуры.

В тех фирмах, в которых нет определенного высшего чиновника по информации, эта функция часто отдается контролеру и его сотрудникам. Здесь было бы полезным обсудить различия между эффективностью и продуктивностью. Под эффективностью мы понимаем ситуацию, когда мы делаем правильный бизнес в правильное время.

Это, конечно же, решение о значимости, получаемое при анализе таких факторов, как основная компетентность корпорации, внешняя экономическая и деловая среда, поведение конкурентов, и аналогичные внутренние или внешние силы или факторы. Суммируя, можно сказать, что это решения, ориентированные на политические аспекты деятельности корпорации. Под продуктивностью мы имеем в виду наименее дорогостоящее решение известной проблемы.

Это, главным образом, решение, ориентированное на факты или административное. Генеральный менеджер в основном отвечает за принятие решений политического уровня. Хотя он принимает и большое количество административных решений, формулирование политики является, или должно являться, его главной задачей.

Обратное верно для менеджера функциональной области. Хотя он и может принимать участие в обсуждениях политических решений, тем не менее он чаще принимает решения административного типа. Понимание формального различия между политическими и административными решениями является существенным для любого стратегического анализа.

Если вы спутаете эти два типа решений, то это может привести к большому числу неразрешимых проблем. В качестве напоминания о чрезвычайно сложности многих больших корпораций необходимо указать, что нельзя забывать о многих поддерживающих функциях или функциях персонала, выполняемых в фирме помимо описанных выше.

Эти функции могут включать такие виды деятельности как управление персоналом, трудовые отношения, отношения с общественностью, законодательную деятельность. Размеры фирмы и объем ее деловой активности будут определять широту и глубину этих видов деятельности, а также то, кому именно из исполнительного персонала будет предписано эти функции исполнять. В большой фирме эти функции могут быть поручены специалисту в данной области. В меньших организациях они могут оказаться под совместной ответственностью исполнительного персонала.

Независимо от того, кто выполняет эту работу, эти виды деятельности должны выполняться, контролироваться и координироваться в соответствии с корпоративной политикой и целями. Эти виды деятельности тоже являются частью процесса стратегического менеджмента и должны рассматриваться как таковые.

В промышленности для того, чтобы получить выгоду от технологического роста, нужен сектор высоких технологий, который проектирует, разрабатывает и производит товары, которые или сами являются результатом высоких технологий, или содержат элементы высоких технологий, которые могут быть использованы другими. При таком двойственном взаимодействии ни производитель, ни пользователь высокотехнологичного оборудования не могут себе позволить быть неосведомленными о том, как должна быть организована и управляема деятельность, основанная на технологиях.

Это значит, что функция исследований и разработок должна в настоящее время рассматриваться как более приоритетная, чем более традиционные функциональные области. По этой причине анализ деятельности по исследованиям и разработкам должен быть интегральной частью процесса стратегического менеджмента. Результаты такого анализа можно оформить в виде таблице табл. Процент оборудования с ЧПУ. Коэффициент загрузки оборудования в целом о по важнейшим участкам производства. Коэффициент готовности оборудования в целом и по важнейшим участкам производства.

Процент времени обработки в длительности производственного цикла. Наличие и полнота информационной базы нормирования производственного процесса. Узкие места производства и методы их оперативной расшивки. Наличие концепции и программы повышение качества.

Степень увязки контроля качества с исследованиями и разработками. Структура и численность занятых в службе контроля качества. Как часто проводится обучение персонала вопросам улучшение качества. Рассчитывается ли на предприятии показатель "стоимости качества". Соответствует ли подход к контролю качества общепринятым стандартам, например IS Как часто разрабатывается маркетинговый план предприятия? Насколько дифференцирован план маркетинга по продуктовым группам?

Какова доля расходов на маркетинг в суммарных издержек предприятия? Насколько рационально сегментирование рынка? Существует ли на предприятии ценовая политика? Как часто и как эффективно применяются скидки и специальные тарифы? Насколько глубоко проникновение маркетинговой концепции в сознание сотрудников фирмы?

Насколько полны и обширны источники информации при проведении исследований рынка? Используются ли внешние эксперты и консультанты при выполнении рыночных исследований? Как часто и эффективно используется реклама? Какие средства рекламы используются?

Каков бюджет расходов на рекламу относительная величина? Как управляет фирма своим имиджем? Исследуется ли отношение потребителей к продуктам фирмы? Насколько результаты запросов исследований потребителей учитываются в работе предприятия, прежде всего в исследованиях и разработках?

Насколько используется в практической деятельности теория жизненного цикла продукта? Насколько централизована служба сбыта, какое положение занимает служба сбыта в оргструктуре всей компании? Каким образом распределены зоны ответственности сотрудников службы сбыта: Используется ли комиссионная система вознаграждений, если да, то какую долю она составляет в заработке сотрудников службы сбыта.

Занимают ли сотрудники службы сбыта активную или выжидательную позицию в поиске клиента. Систематически ли строятся прогнозы продаж? Анализируются ли итоги деятельности службы сбыта, какие меры планируются для улучшения сбыта по результатам анализа? Систематически ли проводится специализированные тренинги для сотрудников службы сбыта? Имеют ли сотрудники службы сбыта свободу в установлении гибких цен?

Какие виды послепродажного обслуживания предлагает компания? Каким образом послепродажное обслуживание воздействует на рентабельность? Существуют ли региональные сервисные центры?

Имеется ли четкие представления об ожиданиях клиентов относительно сервисного обслуживания? Какие виды финансовой отчетности существуют на предприятии? Как часто разрабатываются финансовые отчеты? Каковы основные финансовые коэффициенты относительно других предприятий отрасли? Какие стратегические цели ставит перед собой компания в области финансов? Каковы стратегические приоритеты в управлении наличностью, активами, собственностью? Какова желательная степень ликвидности?

Каким образом оцениваются инвестиционные проекты? Какова составляющая запасов в активах предприятия? Как она меняется во времени? Предпочитает ли копания финансирование из собственных или заемных средств? Каким образом используются кредиты банков? Какова кредитная политика по отношению к клиентам? Как строятся ношения с клиентам, которые запаздывают с оплатой или имеют слабые финансовое положение?

Какова политика в области дивидендов? Как строятся взаимоотношения с независимыми аудиторами? Какова обычная длительность периода разработки между появлением концепции нового продукта до появления его на рынке? Какова частота появления на рынке новых продуктов, предлагаемых компанией? Каковы основные подходы к оценке идей новых продуктов?

Используется ли системы CAD в проектировании и разработке документации? Какая часть проектных работ выполняется на предприятии, а какая заказывается сторонним исполнителям?

Проектировании новых продуктов например, технологическое сходство с существующими продуктами с целью минимизировать затраты на переоборудование производства или простота конструкции с целью уменьшить затраты на изготовление и. Существует ли профсоюзная организация на предприятии? Насколько сильна профсоюзная организация и насколько конструктивно она взаимодействует с работодателями? Насколько сотрудники допущены и заинтересованы в участии в принятии решении, в разделении ответственности за обстановку на их рабочих местах?

Существует ли в компании система поощрения за предложения по улучшению деятельности, за участие в разрешении проблем? Существуют ли на предприятии другие формы повышения заинтересованности в успехах фирмы, такие как участие в капитале, бонусы?

Каково распределение и разброс поощрительных выплат среди работников предприятия? Существуют ли на предприятии косвенные льготы для сотрудников дополнительное страхование, оплата лечения, оплата отпусков и т. Имеется ли информация о размерах оплаты труда на других предприятиях отрасли, если да, то как она используется для привлечения высококвалифицированных специалистов с других предприятий?

Какие способы применяются для удержания наиболее ценных работников? Как оценивается и контролируется текучесть кадров? Кто является наиболее предпочтительным кандидатом на продвижение: Каков уровень квалификации персонала, соответствует ли он современным требованиям? Поощряет ли компания обучение и повышение квалификации сотрудников? Планируется ли такое повышение квалификации и каков бюджет, выделяемый на обучение в абсолютном и относительном измерении?

В данном разделе рассмотрены лишь некоторые методы и модели оценки конкурентных преимуществ различных объектов управления. Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В данной работе Портер рассматривает вопросы конкурентоспособности различных объектов и определяет своего рода последовательность в ее оценки. Портер приводит детерминанты конкурентного преимущества страны рис. Эти детерминанты, или национальный "ромб", — это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные.

Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других. Преимущество по каждому такому детерминанту не является показателем конкурентного преимущества в отрасли. Но взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает самоусиливающиеся выигрышные моменты, которые иностранным конкурентам очень трудно уничтожить или скопировать.

Детерминанты конкурентного преимущества страны. Подробнее необходимо остановиться на таких переменных, как случайные события и действия правительства. Случайные события — это те, которые руководство фирмы не может контролировать: Эти события составляют момент неопределенности, который может "разморозить" или изменить структуру отрасли и тем самым дать возможность фирмам одной страны обойти фирмы другой.

Действия правительства в лице государственных учреждений любого уровня могут и усилить, и ослабить конкурентное преимущество страны. Особенно четко это видно при анализе влияния политики правительства на каждый из детерминантов. В целом, государственная политика, проводимая без учета влияния на систему детерминантов, с равным успехом может подорвать конкурентное преимущество страны, но может и усилить.

Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. В любой отрасли суть конкуренции выражается пятью силами рис.

Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли. Модель пят сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени воздействия каждой из них. Используется для анализа микроокружения на этапе анализа организационной среды, предполагает определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, оценка конкурентных позиций организации преимуществ организации и возможностей рынка.

Портет рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамического организма, и считает, что развитие зависит от всех элементов: Портер предлагает проводить анализ конкурентных преимуществ по схеме последовательной реализации следующих этапов:. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида рис. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Типовые стратегии фирмы по Портеру. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении [9, 13, 20, 29, 31, 35].

Однако, по мнению Р. Фатхутдинова, теория конкурентного преимущества М. Портера хоть и имеет новизну, но не в полной мере отвечает требованиям научных подходов к управлению конкурентоспособностью объектов и в российских условиях может быть использована только для анализа и предварительного формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности объектов.

Портер пришел к следующему выводу: Отсюда следуют рекомендации тем фирмам, которые не имеют средств или способностей для достижения лидерства на рынке, а именно — им необходимо сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам. Зависимость между относительной долей рынка и рентабельностью по Портеру отражена на рис. Обработка всего рынка благодаря лидерству в затратах или дифференцировании продукта.

Схема взаимосвязи между рентабельностью и долей рынка по Портеру. Заметим, что по оси ординат на рисунке откладывается разность между рентабельностью фирмы и среднеотраслевой рентабельностью , где R p — рентабельность предприятия; R sr — среднеотраслевая рентабельность , так как иначе в критической области находятся полностью убыточные предприятия банкроты и здесь уже потребуются более расширенные экстраординарные меры.

Для того, чтобы выяснить, какую позицию в матрице конкуренции фирме целесообразно занять см. Модель Портера наиболее пригодна для генерации стратегий в отраслях, отличающихся значительной концентрацией, степенью зрелости рынка, а также интенсивностью мировой конкуренции. Автоматизация расчетов по данной модели сводится прежде всего к вычислению разности между рентабельностью фирмы и среднеотраслевой рентабельностью. При этом производится количественная оценка своей деятельности в конкурентной среде.

Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой очень сложную работу, так как: Конкурентоспособность любого объекта зависит от его конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество — это какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами. Ценность — это нечто особенное, то, чем система владеет содержит в себе , стремится сохранить либо иметь в будущем.

Связь этих понятий определена на рис. Цепочка получения эффекта от ценности [35]. Модульная автоматизированная технология Квалифицированные кадры организации. Высокий удельный вес прогрессивного оборудования в организации, отрасли, стране. Ценности страны, организации, ориентированные на духовное развитие личности.

Оптимальная производительность скорость, мощность и т. Меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на товара эксплуатацию товара. Автоматизированная система учета отказов и затрат у потребителя. Квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики. Перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми трудовыми ресурсами. Наличие стратегических на 15—20 лет программ развития отдельных сфер и страны в целом. Применение опережающей базы сравнения при планировании обновления товара на пятилетний период.

Прирост добавленной стоимости прибыли на одного работника по сравнению с конкурентами. Увеличение продолжительности жизни работников жителей. Для оценки конкурентоспособности различных объектов Р. Фатхутдинов выделил ряд оценочных факторов [35]. На основе перечисленных групп факторов каждый регион может сформулировать свои конкурентные преимущества и рекламировать их в средствах массовой информации для привлечения инвестиций в отрасли региона.

Далее в этой же работе [35] автор предлагает методику интегральной оценки конкурентных преимуществ объектов и высказывает следующее: Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов.

Методами инструментами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ. На уровне 1 рис. Дальше эти преимущества должны воплощаться в конкретном товаре или на рынке с целью обеспечения его конкурентоспособности уровень 3.

На конкурентоспособность организации K о на уровне 4 оказывают влияние конкурентоспособность ее товаров и конкурентные преимущества организации КП о , к которым могут относиться ее миссия, имидж, уровень культуры, экологическая политика, качество системы менеджмента и др. На рисунке показано условно , что конкурентоспособность первого товара определяется тремя конкурентными преимуществами. В свою очередь, например, второе конкурентное преимущество первого товара КП 2. Т1 достигается путем реализации трех конкурентных факторов КП 2.

Ф1 ,, КП 2. Схема превращения конкурентных преимуществ объектов в конкурентоспособность организации. На стадии проектирования инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т. Jт — интегральный показатель конкурентных преимуществ конкретного товара;. П i — относительное или нормативное значение i-го конкурентного преимущества;. Ф ij — относительное или нормативное значение j-го фактора i-го конкурентного преимущества.

Интегральный показатель конкурентных преимуществ товара характеризует его потенциальную конкурентоспособность. Однако не все приведенные выше конкурентные преимущества и определяющие их факторы можно оценить количественно. Если это невозможно, то применяются экспертные методы оценки как факторов и преимуществ, так и их весомости.

Рекомендации по формированию экспертной группы и технологии ее работы приведены в специальной литературе, например в учебнике автора "Управленческие решения". В этой же книге автор рассматривает еще один интересный аспект — типовую форма сбора статистической информации для оценки конкурентоспособности организации табл. Специфические принципы оценки конкурентоспособности конкретных объектов формулируются в каждом конкретном случае исходя из сложности, особенностей и важности объекта.

В данном разделе мы познакомимся лишь с некоторыми из них и рассмотрим наиболее распространенные методы и методики оценки конкурентоспособности различных объектов стратегического анализа. Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода.

Тогда анализ можно называть системным. Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы. Исходные данные для оценки конкурентоспособности товаров, организации и ее конкурентов типовая форма [35]. Фактические значения показателей основных конкурентов наименование и год.

Полезный эффект товара , наименование товара, единица полезного эффекта. Затраты на стратегический маркетинг на единицу конкретного товара , у. Показатели , учитывающие конкурентные преимущества организации по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице. Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента:.

Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

Анализ компонентов выхода системы, т. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного антитрестовского законодательства, формы структуры и силы конкуренции в отрасли. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона города , оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии "процесс" в системе. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа. В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации.

В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер. Однако апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух.

По методике оценки конкурентоспособности организации Р. Он считает, что конкурентоспособность организации К орг можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:. Для промышленно развитых стран значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран - 0,7, для внутреннего рынка - 0,5;.

К ij — конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке. Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:. V i — объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн. V — общий объем продаж организации за тот же период, млн. При расчете конкурентоспособности организации целесообразно рассматривать и устойчивость ее функционирования как индикатор конкурентоспособности организации в будущем. Х 1 — показатель эффективности рабочего капитала;.

Х 2 — показатель эффективности накопленного капитала;. К нак — накопленный капитал остаток прошлых лет. К — капитал фирмы основные фонды плюс нематериальные активы ;.

Перечисленные показатели одновременно могут служить и показателями эффективности функционирования фирмы. Продолжая проводить конкурентный анализ, М.

Портер предлагает воспользоваться методом формирования Цепочки ценностей на основе системы ценностей рис. Анализ цепочки ценностей — мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество рис.

Все виды деятельности подразделяются на первичные основные и вспомогательные. К основной деятельности относятся: По каждому из этих видов деятельности выполняются вспомогательные работы: В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Конкурентное преимущество фирмы определяется при этом тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями.

Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Цепочка ценности фирмы — это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание.

Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества. Является близким родственником анализа функциональных областей, в котором метод обеспечивает основу для анализа дискретных операций корпорации. Используется на этапе стратегического анализа, призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе рис.

Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая больше ориентирована на рыночные возможности предприятия. Достоинством данного метода является простота в исполнении, учитывает большое количество факторов, дает конкретные рекомендации, но при этом является недостаточно эффективным, так как не рассматривает все факторы микроокружения, шаблонный метод.

Описание метода представлено в [20]. По сравнению с М. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности [31]. Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Это превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. При этом самый опасный конкурент называется приоритетным. Конкурентное преимущество может быть "внешним", если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее преимущество увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое "ноу-хау" фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Внутреннее преимущество — это следствие более высокой "производительности", которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы. Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.

В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных стратегий. Главное — чтобы стратегия фирмы находилась правее ниже границы безубыточности. Если принять, что цена пропорциональна качеству, то товар в точке "3" убыточен и по издержкам и по качеству.

Однако на практике эта пропорция не всегда соблюдается, поэтому возможны варианты. Виды конкурентного преимущества и стратегий по Ламбену. Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке варьируют в зависимости от характера конкурентной ситуации.

Она описывает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей на конкретном рынке в результате их действий. Проводя анализ ситуации на конкретном рынке, удобно опираться на различные конкурентные структуры: Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей.

Корпоративный профиль — это образ компании или ее продукция в глазах целевой группы. Потребитель или любая другая отраслевая, муниципальная, общественная и т.

При построении профиля конкурентных преимуществ на первом этапе определяют относительные преимущества организации в конкуренции. Для этого занимаются сбором и анализом информации о ближайших конкурентах. Затем сравнивают предприятие с конкурентами по нескольким характеристикам, так называемым факторам успеха, обеспечивающих преимущества в конкурентной борьбе: Пример определения относительных преимуществ организации в конкуренции.

Существуют различные приемы оценки сравниваемых характеристик. Чем более значима оцениваемая характеристика в определении конкурентных преимуществ, тем больший коэффициент значимости она будет иметь.

В зависимости от существующего состояния каждой i-ой характеристики производится расстановка рейтингов, исходя из баллов, то есть оценивается реальное состояние выбранных относительных преимуществ в организациях. Коэффициенты значимости и рейтинги устанавливаются экспертным методом. На основании рейтинговой оценки графа 3 табл. Rкпi - рейтинг выделенной i-составляющей конкурентной позиции по балльной системе рейтинг i-го относительного преимущества организации в конкуренции ,.

Сумма расчетных оценок конкурентных преимуществ количество баллов сравнивается с максимально возможным его уровнем - баллов. На основании этого формулируется вывод относительно конкурентной позиции организации на рынке с выводом о результатах аналитической оценки. Как видно из табл. Организация имеет более предпочтительные позиции по сравнению с конкурентом 1 по всем характеристикам, кроме системы сбыта.

Организация уступает конкуренту 2 по всем позициям, кроме сроков поставки и качества товара. Вторым этапом является построение профиля конкурентных преимуществ, наглядно отображающий конкурентную позицию предприятия на рынке. Для этого организацию сравнивают с сильнейшими конкурентами, выявленными при определении относительных преимуществ организации в конкуренции см.

И, в заключении, расставляется степень приоритетности характеристикам, которым необходимо уделить внимание при разработке мероприятий по завоеванию лидерских позиций на рынке табл. Как следует из данной таблицы, организация уступает своему конкуренту 35 баллов. Она хуже конкурента в отношении цены товара, менеджмента и системы сбыта. Таким образом, выявляются недостатки организации, которым следует уделить внимание при разработке стратегии для обеспечения ее конкурентоспособности [9].

Для повышения объективности оценки рекомендуется ранжировать характеристики и интегрировать их. Моделью, способной дать конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ PIMS. PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Эти показатели деятельности компаний, влияющие на уровень прибыли, разбиты на три группы: Модель состоит из базы данных, охватывающих почти предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.

Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным теоретическим и конкретным практическим. Модель PIMS выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: Модель PIMS позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.

В условиях российской экономики изучение модели PIMS носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS представлены на рис. Эти факторы подразделяются на три группы: Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убывания, оказывают: Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, так как решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребностей потребителей.

В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей. База данных этой модели формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне, и имеет филиалы в других странах [20, 31]. Конкурентоспособность анализируемого объекта товара, услуги целесообразно измерять количественно.

Для этого необходима качественная информация, характеризующая 1 полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы, 2 совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

Полезный эффект — это отдача объекта, интегральный показатель как система используемых в конкретных условиях частных показателей качества объекта, удовлетворяющих конкретную потребность.

Другими словами, полезный эффект — это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество — это потенциальный эффект для нескольких групп потребителей. Полезный эффект использования объекта конкретным потребителем, как правило, меньше интегрального показателя качества объекта.

Приближение этих показателей друг к другу по величине приводит к разунификации объекта и увеличению затрат в сферах производства и восстановления. Значительный разрыв между интегральным показателем качества объекта и его полезным эффектом приводит к недоиспользованию полезных возможностей объекта, что тоже плохо.

Поэтому целесообразно проектировать разрабатывать, формировать объект с полезным эффектом для конкретных условий, равным 0,8—0,9 интегрального показателя качества. Тогда в одних условиях будет полностью или частично использоваться набор одних потенциальных параметров объекта, в других — набор других параметров. Полезный эффект объектов можно измерять в натуральных единицах, денежном выражении либо в условных баллах. Основные методы прогнозирования полезного эффекта: Полезный эффект — это одна сторона объекта-товара.

Другой его стороной являются совокупные затраты за жизненный цикл объекта, которые, как правило, обязательно нужно понести, чтобы получить от объекта полезный эффект. Конкурентоспособность объектов, по которым невозможно измерить их полезный эффект или совокупные затраты за жизненный цикл, можно определить на основе их экспериментальной проверки в конкретных условиях потребления, по результатам пробных продаж либо с применением экспертных и других методов.

Количественную оценку конкурентоспособности однопараметрических объектов можно осуществлять по формуле:. Конкурентоспособность можно определять и на основе нормативов.

Тогда эффективность объекта рассчитывается по формуле: П С — полезный эффект объекта за нормативный срок его службы в условиях конкретного рынка, единица полезного эффекта;. Полезный эффект однопараметрических объектов рекомендуется определять по формуле:.

Т — нормативный срок службы объекта, лет;. П Ч — часовая паспортная производительность объекта;. Ф Г — годовой плановый фонд времени работы объекта;. Эти показатели снижают полезный эффект объекта. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы объекта можно определить по формуле:.

N 1 — количество объектов, которое намечается выпустить по данной конструкторской документации;. З отпп — сметная стоимость организационно-технологической подготовки производства нового объекта;. З изг — затраты на производство объекта без амортизации предыдущих затрат ;. З вн — затраты на внедрение объекта у потребителя, включающие транспортные расходы, сметную стоимость строительно-монтажных и пусковых работ;.

Т — нормативный срок службы объекта;. З э t — затраты на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт объекта в году t без амортизации предыдущих затрат ;.

З ликв — затраты на демонтаж и ликвидацию реализацию элементов основных производственных фондов включая сам объект , выводимых в связи с освоением и внедрением нового объекта. Если эти затраты меньше дохода от реализации выводимых элементов фондов, то в формуле они должны быть со знаком "минус", если больше — со знаком "плюс". Фактор времени при расчете совокупных затрат учитывается по общепринятой методике. Условный пример оценки конкурентоспособности приведен в табл.

По этим формулам можно оценивать конкурентоспособность только однопараметрических объектов простые машины, оборудование, сырье, материалы, топливо, энергия и т. Показатели, входящие в формулы, берутся из оперативного или статистического учета либо прогнозируются.

Данная методика описана в книге Р. Конкурентоспособность по отношению к лучшему образцу. Оценка уровня конкурентоспособности товара производится на основе сравнения комплексных технических и экономических показателей товаров-аналогов[36].

Показатель общей конкурентоспособности К к определяется по формуле:. Т — показатель конкурентоспособности по техническим показателям;. Э — показатель конкурентоспособности по экономическим показателям. В свою очередь, показатель конкурентоспособности по техническим показателям вычисляется по формуле:.

Показатель конкурентоспособности по экономическим показателям вычисляется по формуле:. Данная модель анализа разработана в Экспертном институте Торгово-промышленной палаты Российской Федерации в году.

В основу модели лег экспертный метод оценки конкурентоспособности и три главных критерия: Используя в качестве шкалы систему оценок от 1 до 5, результаты предлагается интерпретировать следующим образом:. Для сравнительного анализа приводятся классические сочетания:. Это лучшее сочетание, сочетание XXI века;. Для обеспечения наглядности анализа конкурентоспособности рекомендуется строить столбиковые диаграммы по следующим парам показателей [31]:.

Пример диаграммы представлен на рис. Пример столбиковой диаграммы зависимости между качеством и конкурентоспособностью российской промышленной продукции в году. Следует помнить, что на конкурентоспособность оказывает влияние и цена продукции второй фактор и другие факторы, которые здесь не учтены.

Данный метод целесообразно использовать в качестве сравнительного анализа в процессе оценки состояния в отрасли. Анализ конкурентоспособности по данной системе рассматривает оценку по четырем главным факторам: Интегральный показатель конкурентоспособности товара при этом предлагается оценивать экспертным путем по двум методам: По системе —, без учета весомости факторов, конкурентоспособность товара определяется как сумма баллов по каждому фактору.

Эксперт один или группа дает оценку фактора от 1 минимум, наихудшее значение фактора до 5 наилучшее значение фактора. Так, товар низкого качества, предлагаемый по высокой цене, имеющий к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты, будет иметь оценки 1—2 балла и его конкурентоспособность может быть, допустим, Оцениваемый товар имеет конкурентоспособность, равную 5 из 20, т. Для повышения точности оценки предлагается взвешивать важность, или весомость, каждого фактора конкурентоспособности.

Например, присвоены следующие весомости факторам: Последний фактор оценен в 1 балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются качеством товара и его сервиса. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные затраты. Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек. Как при аттестации, сертификации, аудите, оценка может быть как внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккредитованной организацией.

После формирования экспертной группы выполняется подготовительная работа, включающая издание приказа распоряжения об организации оценки конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентоспособностью, сбор и обработку исходных данных для оценки. Затем строится система баллов для оценки например, рис. Система баллов наглядно показывает, что каждому фактору конкурентоспособности эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов.

Весомость факторов равна от 4 качество товара до 1 эксплуатационные затраты. Все факторы во внешней среде тем или иным образом взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом. К основным свойствам внешней среды относятся: Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должны учитывать предприятия при разработке и реализации управленческих решений. Выделяются три уровня объемности элементов внешней среды, учитываемых в первую очередь: Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой.

Виды анализа внешней среды. Анализ цепочки создания стоимости. Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом Майклом Е. Анализ полей бизнеса — анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс.

Сравнительный анализ деятельности предприятий. Этот вид анализа считается классическим. Специальная цель — по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. Деловая обстановка — вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке. Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: Оценка состояния деловой обстановки.

- анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости. Анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости. Анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies — PIMS).Анализ полей бизнеса — анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс. однородных полей бизнеса. Рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на.

Анализ полей бизнеса

Бизнес-Аналитик, это специалист, который анализирует потребности и проблемы бизнеса, консультируется с пользователями и заинтересованными лицами, для нахождения возможностей улучшить отдачу от бизнеса с помощью IT, а также задает, управляет и отслеживает указанные требования в бизнес-процессах Традиционно для запада, единого определения нет, но, тем не менее, есть некие общие черты: Давайте на этом и остановимся. И рассмотрим, первые два из этих пунктов чуть подробнее. Первые два потому, что при их качественной реализации, третья часть работы бизнес-аналитика становится, по большей части, делом техники и опыта.

С другой стороны, в большинстве отчетов бизнес-аналитиков всегда достаточно подробно описан именно третий этап, с диаграммами, рекомендациями и прочим. Но понять, насколько эти рекомендации полезны, или корректны, зачастую невозможно именно из-за упущений на первых двух этапах.

Легенда Когда-то давно вычитал, что девизом IBM в стародавние времена было утверждение: Уж не знаю насколько это правда, но постановка вопрос весьма показательна. Случай из практики Итак, внедрение системы автоматизации дистрибуции в филиале достаточно крупной и известной международной компании в одной из республик б.

В процессе анализа, выявляется одно из требований: Как мы видим, требование в принципе простое. При поверхностном анализе — все прекрасно: Этот нюанс зачастую упускают, но он очень важен. Получив конфигурацию 1С, вижу, что это поле никак автоматически не заполняется вообще.

Показать, как это происходит на практике, никто не смог. Что касается внедрения, то данные функционал обеспечивался средствами внедряемой системы и управлялся там же. Быль В свое время я столкнулся с одним очень грамотным и профессиональным маркетологом. К сожалению, не лично, а узнал о нем от моего коллеги. В вольном пересказе, его позиция такова если мы говорим о дистрибуции, без учета борьбы с конкурентами: Ой, у вас баннер убежал!

Аналитик на удаленную работу. Это обстоятельство необходимо учитывать. Например рост прибыли и убытков. Селективные отклонения предусматривают сравнения во временном аспекте. Отрезок времени текущего года или другого периода сравнивается с таким же - предыдущего. Рассматриваются отклонения план-факт, факт-факт - сравнение с прошлым фактом в сопоставимом отрезке времени, план-желаемый результат , когда сравнивается плановый показатель с желательным с учётом изменившихся условий.

Оценку отклонений производят по допустимым пределам и по влиянию на прибыль или другой обобщающий показатель, например ROI. В процессе анализа выявляются места и причины отклонений. Для оценки величин отклонений может быть использована методика цепных подстановок 12 , которая представляет собой совокупность формул и схем расчёта на основе цепочек создания стоимости, позволяющая в итоге вычислить отклонения по обобщающему показателю на основе имеющихся исходных данных.

Для реализации этого метода необходимо реализовать на предприятии систему классификации и кодирования показателей, которая была рассмотрена выше. В интегрированных ЭИС имеются модули, выполняющие подобные задачи на основе принятой в конкретном программном инструментальном средстве системы классификации и кодирования. Исследование причинно-следственных связей и других интересующих ЛПР и аналитиков явлений ведётся с использованием методов интеллектуального анализа см.

Анализ отклонения может быть обращён как в ретроспективу, так и в перспективу. Ислледование ретроспективы ведётся в интересах извлечения знаний и формирования на их основе выводов на перспективу. Это исследование воздействия рыночных стратегий на прибыль для данного предприятия или для отдельных полей бизнеса, или видов деятельности на базе информации о более чем предприятий, содержащейся в базах данных специализированных фирм.

Учитывается взаимовлияние специфической внешней среды данного вида бизнеса и внутренней ситуации на предприятии. В качестве обобщающих показателей используются ROI и денежные потоки - Cash - balance. Одним из условий выживаемости предприятия, что особенно актуально для нынешних российских условий, является достижение мирового уровня рыночной привлекательности продукции или услуг.

Здесь имеется в виду совокупная оценка свой ств пр одукции, связанных с ней услуг, а также процессов на самом предприятии. Целью анализа является выявление лучшего в отрасли или на данном поле бизнеса продукта или предприятия, выявление и оценка уровня собственного отставания или опережения. Сравниваются также производственные, управленческие и иные функции. На основании анализа вырабатываются меры по устранению отставания или закреплению успехов.

Разделы Фондовый рынок Высокие технологии Бухгалтерия и финансы Бизнес. Обучение Forex - это замечательная для тебя подготовиться к успешной работе на международном валютном рынке Forex! Инвестирование и биржевое дело Форекс Биржевые секреты Игра на бирже Реальные инвестиции Портфельные инвестиции Инвестиционное проектирование Визуальный инвестор Инвестирование Как делать деньги на фондовом рынке Статистика фондового рынка Рынок форекс - ваш путь к успеху Японские свечи-методы анализа акций Новые измерения биржевой торговли Кому светят японские свечи Полный курс по закону волн Эллиотта.

Анализ, оценка и аудит Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности Анализ финансовой отчетности Мастерство анализа волн Эллиотта Методика оценки машин и оборудования Оценка стоимости земельных участков Оценка стоимости недвижимости Основы оценочной деятельности Межрыночный технический анализ Аудит Международные стандарты аудита Международные финансовые рынки и международные финансовые институты Валютный рынок и валютные операции Валютный дилинг.

Бизнес-планирование и Информационные системы и технологии Бизнес-планирование. Учебное пособие Основы бизнеса Реинжиниринг бизнес-процессов Реинжиниринг бизнес-процессов Информационно-аналитические системы Интернет-технологии для бизнеса Информационные технологии в юриспруденции Информационные технологии в экономике Интернет-маркетинг Методология построения многоуровневых экономически Налоги и налогообложение Налоги и налогообложение. Менеджмент и маркетинг Дополнительное измерение принятия решений Инновационный менеджмент Выведение компании из кризиса Бренд-маркетинг Паблик рилейшнз Ведение деловых переговоров Энциклопедия торговых стратегий Психология управления Организационное поведение Поведение потребителей Проблемы российского менеджмента Маркетинг услуг Основы маркетинга Менеджмент Прикладной маркетинг Психология продаж Менеджмент предприятия и организации.

Важнейшим этапом стратегического планирования является планирование полей бизнеса, под которыми подразумевается планирование продуктовой. Анализ силового поля Курта Левина – мощный инструмент, используемый для понимания, что нужно для изменений как в корпоративной, так и в. Это — поле расчетного счета, который содержит 20 знаков, тогда как Правило бизнеса представляет собой типовой алгоритм поведения в ситуациях.

Найдено :

Случайные запросы