Декомпозиция бизнес-процессов

Понятно, что целиком, со всеми деталями бизнес-процесс , представленный выше, существенно больше. Но если все эти детали поместить на одну диаграмму, то она будет чрезвычайно трудна для восприятия и годна только для автоматической обработки.

С помощью такой диаграммы нельзя будет объяснить сотрудникам и клиентам порядок работ , она не сможет служить удобным практическим руководством. Однако если ограничиться только деталями верхнего уровня, то получится спецификация "в принципе" - ее можно будет вставлять в отчеты для начальства и использовать только для самого первого, "шапочного" знакомства с тем, как в магазине продается мебель.

Но хочется, чтобы спецификация бизнес-процесса была понятна и доступна людям, а также была бы полной. Полная спецификация нужна, например, ответственному за делопроизводство магазина. Кроме того, многим специалистам, ответственным за отдельные участки процесса, необходимо детально знать процесс работы смежников, то есть им бы очень пригодился соответствующий фрагмент полной спецификации бизнес-процесса.

Наконец, полная спецификация нужна для автоматизированной поддержки бизнес-процесса. Детальность и доступность одновременно достигаются декомпозицией бизнес-процесса. Так, действие "Оформление заказа" с рис. На этом рисунке можно увидеть, что эта деятельность состоит из других, более мелких - "Создание дизайн-проекта", "Ожидание клиента", "Уточнение и проверка проекта" и "Удаление проекта".

После того, как клиент и дизайнер- продавец вместе создали проект комплекта мебели, нужного клиенту, а также составили список товаров, соответствующих этому дизайн-проекту, клиент может оплатить и получить товар , оформить доставку и т.

В этом случае действие "Оформление заказа" завершается и бизнес-процесс идет дальше. Но может быть и так, что клиенту нужно обсудить проект со своей семьей, или он не готов прямо сейчас же заплатить, или он имеет не всю нужную информацию например, он помнит размеры своей кухни, для которой он покупает мебель, лишь приблизительно, и проект должен быть уточнен. В этом случае он уходит, а созданный для него проект сохраняется и хранится в информационной системе магазина не более десяти дней.

Тогда бизнес-процесс находится в ожидании, пребывая в действии "Ожидание клиента". Если по прошествии этого времени клиент не возвращается, то проект удаляется.

Мы ищем курсы, покупаем и публикуем их для вас бесплатно. Сведения об образовательной организации. Программист , Архитектор программного обеспечения. DSM , dsm-пакет , dsm-платформа , dsm-решение , EMF , microsoft word , uml , xml , алгоритмы , библиотеки , блочная декомпозиция , диаграммы композитных структур , интерфейсы , клиенты , компоненты , метамодель , моделирование , прагматика , разработка , редакторы , серверы , сервисы , спецификации , тег-тип , телефония , телефоны.

В этой лекции рассматривается понятие бизнес-процесса. Рассказывается об исполняемой семантике бизнес-процессов, об их связи с web-сервисами. Во втором — совокупность процессов, имеющих одну цель или сходства в их реализации. Например, функцией может быть подготовка рекламной кампании, а работой — определение типа рекламы.

Кроме того, если рассматривается укрупненная модель работы организации, то операцией как простейшей составной единицей может быть довольно многоступенчатые и трудоемкие процедуры, как поставка товара или разработка сайта. Цель такой декомпозиции — облегчить управление сложными процессами, распределив обязанности между сотрудниками, отдав каждому определенный подпроцесс или операцию, или составив подробную пошаговую инструкцию, устанавливающую порядок действий в рамках процесса.

Кроме того, без четкого разделения процессов на составляющие, невозможно провести их анализ. Для него используются следующие характеристики бизнес-процессов:. Это основные, но не единственные и не обязательные характеристики бизнес-процессов, которые можно использовать при анализе своей деятельности.

Одного правильного списка всех характеристик не существуют, он должен составляться в организации в соответствии с ее спецификой. Теперь рассмотрим вариант с достижением конкретной цели несколькими путями. Допустим, вы решили заработать в следующем месяце один миллион рублей. Вы знаете размер среднего чека — предположим, рублей. Следовательно, для достижения необходимой суммы нужно заключить 50 договоров. Чтобы закрыть клиента на сделку, необходимо успешно провести с ним встречу. Но задача создать полностью корректную спецификацию и не ставилась, поскольку в этом случае она перестала бы хорошо "работать" в иллюстративных целях.

FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Основные понятия и методология проектирования сложных обьектов и систем Лекция 1. Системный структурный уровень компьютерного проектирования сложных обьектов Лекция 2. Предметная область, модель, метамодель, метаметамодель. Как класс изображается на диаграмме uml? Как использовать объекты класса?

Всегда ли нужно создавать новые классы? А ведь это вовсе не блок-схема! Элементы графической нотации диаграммы развертывания.

Разбиение на части, называется - декомпозиция бизнес процессов.  Организация эффективного управления. Простым языком об управлении бизнес процессами. Все, что необходимо знать для повышения эффективности и оптимизации. Меню. Объект управления. Бизнес-процесс оперирует одним или несколькими информационными объектами. Один из них будем называть основным, если он: является ключевым для данного бизнес-процесса; связывает вход и выход процесса; может содержать (ссылаться на) другие информационные сущности.  Декомпозиция процесса по этапам жизненного цикла объекта управления позволяет расположить этапы исполнения в естественном порядке следования. Они связаны безусловными переходами и образуют основной сценарий исполнения процесса [8], который не предполагает показывать альтернативные маршруты и варианты ветвления. Декомпозиция процесса. По ходу декомпозиции мы можем дойти до уровня, на котором процессы становятся элементарными, их осуществляют отдельные сотрудники или они выполняются автоматически. В случае если дальнейшая декомпозиция процесса нецелесообразна, такой процесс можно называть операцией. Операция – выполняемая отдельным сотрудником часть процесса, дальнейшая декомпозиция которого нецелесообразна.  Глава 6 Управление бизнес-процессами. Процессы управления. Процессы управления в системе процессов компании.  Объекты управления в рамках процесса. Разработка показателей для управления процессом.

Управление бизнес-процессами: методы и инструменты Laravel 5

Если теперь для всех целей определить показатели - измерители достижения целей, получится дерево системы показателей. Теперь давайте вернёмся к декомпозиции бизнес-процессов. Если в декомпозиции бизнес-процесса, соответствующего цели верхнего уровня, присутствуют бизнес-процессы, необходимые и достаточные для достижения этой цели, значит декомпозиция выполнена правильно.

Определили одну из его целей - увеличение масштаба бизнеса. Определяем инициативы для достижение этой цели - расширение клиентской базы, увеличение ассортимента.

Для выполнения этих бизнес-процессов необходимо управлять персоналом, финансами и инфраструктурой предприятия. По следующей ссылке можно посмотреть некоторые примеры разработанных нами описаний бизнес-процессов. На сайте также размещена процедура заказа работы по совершенствованию бизнес-процессов.

В разделе "Стоимость описания бизнес-процессов" мы рассказываем, как сэкономить при заказе этой услуги. Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение , оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы. Как сделать декомпозицию бизнес-процесса Главная Принимаем решение Консалтинговые услуги Повышаем эффективность. Сборник статей в подарок Постановка системы управления Повышаем эффективность - управления финансами - управления маркетингом - управления продажами - управления закупками Руководитель компании.

Как сделать декомпозицию бизнес-процесса Автор: Оценка системы управления Нужны ли вам консалтинговые услуги? Консалтинг в условиях кризиса Наши конкурентные преимущества. Магазин консалтинговых услуг Прайс-лист для малого бизнеса Антикризисные меры Наши преимущества Примеры работ Отзывы клиентов Сколько стоит консалтинг? Сборник статей в подарок.

Постановка системы управления Повышаем эффективность - управления финансами - управления маркетингом - управления продажами - управления закупками. Структурный анализ выявил - KPI назначен ошибочно. Отдел продаж занимался обработкой входящих звонков.

Объем продаж складывался из количества звонков и качества их обработки. Первая составляющая этой формулы - количество звонков - зависела от других подразделений: Наделение отдела продаж ответственностью за работу других подразделений приводило к деструктивной психологической напряженности и целевой дезориентации.

Исходный KPI "объем продаж", диктовал нечеткий способ достижения - "больше и лучше работать". К такой цели невозможно было применить план-факторный анализ. Замена KPI на "процент обращений, завершенных сделками" открыл план-факторной разрез - "что повлияло на отказ клиентов от сделки". Далее, план-факторный анализ выявил 12 факторов!

Были внесены изменения в процесс, исключающие саму возможность проявления многих факторов и существенно сглаживающие негативные эффекты от оставшихся. Смежные же подразделения, ответственные за привлечение клиентов, перестали зависеть от эмоциональной оценки руководителя и получили измеряемый ориентир для совершенствования работы — количество входящих звонков от потенциальных клиентов.

Стоит отметить, что жесткость системы мотивации - самостоятельный фактор. Подбираться он должен менеджером для каждого процесса индивидуально, так чтобы взаимодействие с работниками оставалось конструктивным. Избыточное мотивационное давление, для достижения KPI, может привести к отрицательной селекции работников и разрушению рабочей этики в коллективе.

Центральным офисом были приняты меры по повышению эффективности техобслуживания сети платежных терминалов. Для технических специалистов был выбран KPI — количество выездов на обслуживание и ремонт.

Далее, назначен жесткий норматив и крутая пропорция депремирования. Периодический обрыв GPRS-сессий обусловлен особенностями этой технологии. Для восстановления связи, в терминалах предусмотрены специальные устройства - сторожевые таймеры, корректно работающие только в связке с соответствующим программным обеспечением. Это программное обеспечение отсутствовало в образах, записываемых на жесткие диски терминалов.

Попытки качественного ремонта требовали больше времени на переналадку, вели к срыву "плана по количеству ремонтов" и серьезному депремированию. Если бы показателем эффективности было выбрано "время простоя терминалов в неисправном состоянии", техники мотивировались на минимизацию этого показателя, и жесткость системы мотивации была разумной - стоимость обслуживания сети снизилась бы в 5 раз, при пятикратном же повышении качества ее работы уменьшении времени простоя в ремонте.

Управление процессами может подразумевать, как достижение показателей по существующим KPI, так и переориентацию содержания процессов на другие KPI. Целевые ориентиры, для управления процессами, формируются путем декомпозиции стратегических целей. Простой пример такой декомпозиции — план продаж, детализированный на уровни департаментов, филиалов и всех последующих ступеней, до конечного продавца.

План продаж, это только фрагмент целевой системы управления. Нефинансовые показатели также требуют декомпозиции на каждый из уровней, до конечного исполнителя. Пока цели не детализированы вниз по иерархии, нет ориентиров для повышения эффективности. На практике, при бумажной регламентации, декомпозиция нефинансовых показателей обычно не применяется, поскольку невозможно организовать качественный и недорогой механизм контроля.

Стоимость такого механизма, при использовании бумажной регламентации, гарантированно превысит потенциальную пользу, а без контроля и план-факторного анализа система работать неспособна. Можно провести аналогию с планом продаж - если разработать план и не интересоваться фактическими результатами, план превратится в сборник благих пожеланий. Попытка сбора показателей методами классической автоматизации недостаточно гибка - проекты, длящиеся месяцами и годами, катастрофически сковывают управленческую деятельность.

В корне решают эту проблему информационные системы класса BPMS - сбор показателей вшит в их базовый функционал, достаточно указать контрольные точки в модели и прописать алгоритмы расчета. В практике организаций закрепился подход, основанный на выявлении ключевого процесса и подборе индивидуальной концепции управления под его специфику. В большинстве случаев, вспомогательные процессы имеют принципиальные отличия от ключевых, поэтому применение к ним базовых концепций бесполезно или деструктивно.

В сложившейся практике, вспомогательные процессы остаются в слабоуправляемом состоянии. Подбор концепции управления сопряжен с декомпозицией целей и практическим использованием методов анализа. Но анализ позволяет лишь найти решение. Реализация решений, в средних и крупных организациях, связана с координацией работы большого количества исполнителей. Избежать хаоса в этой ситуации позволяют инструменты системного управления — регламентация, автоматизация или системы BPMS.

Их использование сопряжено с издержками, как на организацию процессов, так и на обеспечение их контроля. Часто эти издержки превышают прогнозируемый экономический эффект.

Именно издержки классических инструментов делают комплексное управление процессами объективно нерациональным и ограничивают область их использования ключевыми процессами организации. Слабый контроль вспомогательных процессов открывает простор для злоупотреблений.

Подразделения, не имеющие корректных и измеряемых целей, остаются, предоставлены сами себе. Часть из них ориентируется на отсутствие жалоб от смежников. Некоторые используют неподконтрольность, как базу для выстраивания скрытой системы злоупотреблений.

В результате, эффективность такого подразделения снижается на сотни и тысячи процентов. В последние годы, уровень зрелости некоторых систем BPMS стал достаточным для устранения этих рисков и организации, на их основе, комплексной системы управления. Использование BPMS позволяет на порядок снизить издержки администрирования и контроля процессов, как ключевых, так и вспомогательных.

В то же время, BPMS имеет и свои ограничения. Использование этой системы требует взвешенного подхода к перераспределению управленческих решений между разными инструментами их реализации. Для балансировки инструментальной системы, необходимо четко понимать суть, преимущества и недостатки каждого из них. Поскольку большая часть деятельности осуществляется работниками, базовый инструмент управления опирается на положения трудового законодательства. Регламентация - юридический инструмент управления процессами.

Для наделения актов управления юридической силой, обычно достаточно дополнить содержательную часть наименованием "Приказ", датой и подписью руководителя. Содержательная часть может быть вынесена в приложение к приказу, без потери юридической силы. В виде приказов утверждаются, как акты управления, действующие до их исполнения, так и инструкции с регламентами, действующие до их отмены другим приказом. Инструкции описывают действия, выполняемые одним работником. Регламенты описывают взаимодействие нескольких работников, при исполнении процесса.

Нередко работники, участвующие в исполнении процесса, относятся к разным подразделениям и находятся в подчинении разных руководителей. Система управления формируется в виде набора регламентов и инструкций - нормативно-распорядительной документации НРД.

НРД представляет собой "внутреннее законодательство" организации, детализирующее требования к работникам, прописанные в трудовых договорах. Ее назначение — дать руководителям инструмент системного управления. Сменить подход к управлению, с выработки ситуационных распоряжений, на совершенствование системы принципов реализации функций, за которые менеджер отвечает. Недостатки регламентации делятся на две категории: Все "типичные" недостатки касаются поддержки качества управленческой документации.

При грамотном подходе к организации системы НРД, они могут быть устранены или сглажены. Системный недостаток регламентации один — проблема контроля. Относительно качественно можно измерить конечный результат, но соблюдались ли при этом все требования регламента, проконтролировать практически невозможно.

Исполнения требований можно добиться, согласовав их с внутренней и внешней мотивацией работника, что превращает эту задачу в решение уравнения со многими переменными, требует затрат на обучение и не гарантирует от неумышленных ошибок. Также возможна организация внешнего контроля, но работает она только для тех требований, нарушение которых порождает конфликтные ситуации или катастрофические последствия. Если требования ориентированы на повышение эффективности процесса, контроль обойдется дороже выгод от их соблюдения, либо будет физически нереализуем.

Регламентация удовлетворительно справляется с управлением рисками, но малопригодна для управления эффективностью и результативностью процессов. Основное ее достоинство - универсальность. Пусть со всеми недостатками, но она применима для любых аспектов деятельности. Ее использование целесообразно для тех требований к работникам, администрирование которых более эффективными инструментами нереализуемо, в силу технических ограничений. Нередко ряд действий процесса можно вывести из зоны ответственности работника.

В сфере услуг для этих целей хорошо себя зарекомендовала автоматизация. Автоматизированные фрагменты исполняются мгновенно, дешево и не нуждаются в системе контроля. Информационные системы класса BPMS предназначены для совмещения автоматизации, электронной регламентации и сквозного контроля исполнения процессов. Прежде чем описать третий тип инструментов BPMS , раскрою термин BI, поскольку в дальнейшем придется его использовать.

Аббревиатура BI расшифровывается как "бизнес-интеллект". В период зарождения термина, предполагалось, что главным преимуществом этого инструмента станет "data mining" — алгоритмы "искусственного интеллекта", способные находить в данных компании неочевидные закономерности, полезные для управления бизнесом.

Впоследствии, производители BI-систем не смогли выработать действительно полезных алгоритмов и "бизнес-интеллект" стал маркетинговым ярлыком, за которым стоит очередное поколение OLAP-систем.

Эти языки разрабатывались, как доступные для освоения бизнес-пользователями и не требующие профильного ИТ-образования.

Обычно составлением запросов занимается специалист, прошедший краткосрочный курс обучения. Привлечение программистов требуется только для организации выгрузки данных в аналитическую базу, с заданной периодичностью.

Иногда для этого приходится дорабатывать ПО, из которого производится выгрузка. Обычно это управление запасами и логистикой крупных торговых сетей — аптечных, продуктовых, книжных. Их ассортимент может насчитывать десятки тысяч позиций. Если товары имеют ограниченный срок годности и анализ требует учета географии мест хранения, аналитикам приходится оперировать сотнями тысяч партий. Для таких задач, BI-системы - незаменимый инструмент. К управлению процессами BI-инструментарий, выделенный в самостоятельную BI-систему, не имеет никакого отношения.

В то же время, интеграция BI-функционала в системы BPMS - обязательное условие использования их по заявленному назначению. Информационные системы класса BPMS созданы для замещения большей части регламентов, классических информационных систем ИС и сбора управленческой аналитики. BPMS представляет собой сплав классической информационной системы и "Workflow engine" - "движка" рассылки пользовательских задач. Вместо электронных писем, между работниками пересылаются поручения сделать что-либо - "Пользовательские Задачи".

Логика взаимодействия фиксируется на этапе разработки, в виде исполняемой модели процесса. Работник - инициатор процесса, запускает его вручную, далее рассылка задач производится согласно модели. В электронной почте есть одно основное поле, в которое помещается вся информация, в неструктурированном виде. В workflow-модуле для каждой Задачи создается индивидуальный пользовательский интерфейс, с набором разных полей, как в классической информационной системе.

Значения каждого поля сохраняются в базе данных отдельно. В дальнейшем, они могут использоваться для автоматизации расчетов или формирования аналитики. Классическая информационная система реализует другую крайность - предоставляет пользователю все элементы интерфейса одновременно. Когда работник совершает ошибку, нередко требуется привлечение ИТ-специалиста, для ее исправления.

В workflow-модуле работнику приходит Задача, с интерфейсом, настроенным только под ее решение. Потребность в обучении отсутствует, риск ошибки снижается на порядки. При необходимости, в интерфейсе Задачи можно разместить и инструкции по ее исполнению, освободив работника от необходимости их запоминать.

При исполнении экземпляра процесса, работник должен выполнить поступившее поручение, внести результат в интерфейс и подтвердить его кнопкой выхода. Далее, согласно модели процесса, система сформирует новое поручение следующему работнику. Так обеспечивается взаимодействие исполнителей, в рамках процесса, и сбор информации о его ходе. Кроме workflow-модуля, BPMS включает стандартные возможности классической информационной системы:. Для автоматизации вычислений, в модель процесса помещается Задача типа "скрипт", в ее свойства вписывается алгоритм обработки.

Для формирования отчетов и управленческих панелей индикаторов, в систему встроен BI-инструментарий. Все эти действия, кроме сложных скриптов, производятся бизнес-пользователем, методами перетаскивания мышью или заполнением настроечных таблиц.

Если для сбора аналитики недостаточно имеющихся данных, его можно организовать, добавив недостающие поля в интерфейсы Задач и опубликовав в виде новой версии процесса. В наибольшей степени BPMS проявляют свои преимущества, если характер деятельности укладывается в некоторые ограничения:. Примером "подходящей" деятельности могут служить исполнение обязательств по договорам, в сфере банковских и страховых услуг. В то же время, эти процессы требуют согласованной работы разных специалистов, часто находящихся в разных регионах.

Примером "неподходящей" деятельности, в некоторых случаях, может служить взаимодействие с клиентами. Каждый экземпляр процесса по подбору и продаже жилья, к примеру, сопровождается одним агентом и не использует возможности Workflow-движка по координации работы разных сотрудников. В то же время, специфика работы с клиентом требует на порядок большей гибкости от системы, чем может предоставить Workflow-движок. Клиент на любом этапе может изменить свои пожелания, что может привести к возврату на любой этап из уже пройденных.

Соответствовать специфике таких процессов может только CRM. Это определяется спецификой деятельности. Обратной стороной функционала BPMS является несколько меньшая производительность. Нет гарантий, что такие системы могут выдержать нагрузки, характерные для крупных банков. В этом случае, электронная регламентация будет частичной, лимитированной производительностью системы. Страховой и иные бизнесы, на порядок менее требовательны к этому фактору. Использование распорядительной документации остается целесообразным, когда необходимо увязать риск неисполнения каких либо требований с возможностью применения статей Трудового кодекса.

Этим объясняется востребованность систем BPMS в страховой, банковской и некоторых других сферах услуг. Стоит обратить внимание, что на рынке, под названием BPMS, часто предлагаются урезанные "workflow-движки для программистов". Поэтому, при выборе BPMS, стоит тщательно проверять доступный функционал и качество его реализации. При внедрении системы, перед аналитиком будет стоять задача - эффективно распределить функции процесса по инструментам администрирования, с учетом их преимуществ и ограничений.

Стоит заметить, вес разных элементов системы будет непропорциональным, это нормально. В этот блок из юридических регламентов переносятся все правила взаимодействия работников, которые технически возможно перенести. С целью сделать нарушение большей части требований, технически неосуществимым для работника.

А предусмотренные отклонения от оптимального хода процесса - сделать прозрачными и подконтрольными. В этом блоке останутся требования, которые невозможно зафиксировать технически, и нарушение которых работником должно быть потенциально наказуемым, согласно нормам Трудового кодекса. Из мастер-класса вы узнаете: Чем отличается процессный подход к управлению от функционального, и какие преимущества он дает?

Почему не следует вмешиваться в стабильно работающий бизнес-процесс? Как сформировать процессную структуру компании и соотнести её с организационной структурой? Как выявить "слабое звено" в цепи бизнес-процессов? Как выбрать наиболее подходящие методы улучшения бизнес-процессов?

Как вовлечь сотрудников в работу по совершенствованию процессов? Как сделать деятельность по совершенствованию процессов прозрачной и управляемой? Получить доступ к мастер-классу. Книга "Как внедрить бизнес-процессы". Роль методов анализа в управлении процессами В сфере анализа бизнес-процессов распространено мнение, что в последние годы появилось множество новых, более эффективных управленческих подходов.

Функциональный анализ процессов Цель: Менеджеры по продажам одновременно выполняли ряд функций: Прием звонков покупателей, консультирование их, согласование содержания сделки и ее реквизитов; Подготовку пакета документов по сделке; Координацию работы курьеров по доставке документов и товаров, приему наличной оплаты и проведению регистрационных действий в налоговых инспекциях; Формальное нарушение "принципа разделения труда" в данном случае было уместным и эффективным решением.

В период максимального потока звонков, подготовка документов откладывалась, и приемом звонков занимался весь отдел продаж. Когда звонков становилось меньше, высвободившиеся менеджеры работали над подготовкой документов для сопровождения сделок, согласованных по телефону.

В зависимости от набора услуг, для каждой сделки готовилось до 22 документов. В существующей информационной системе для этого требовалось кликов мышью и 25 минут рабочего времени. Разработка модуля информационной системы, позволяющего формировать весь пакет, снизила трудозатраты на эту операцию в 8 раз. В исходном виде процесса, подготовку части документов менеджерам приходилось откладывать на конец рабочего дня, нередко задерживаясь на работе до

Модель бизнес-процессов, согласно методологии SADT, создается на основе " декомпозиция заключается в начальном разделении объекта на более можно использовать промежуточные состояния объекта управления. Однако, мой собеседник продолжал настаивать: «Как именно для декомпозиции бизнес-процессов составляется этот список объектов управления?». Декомпозиция объекта (бизнес процесса) начинается с составления списка блока с набором входных и выходных дуг, дуг управления и механизма.

Найдено :

Случайные запросы