Организация международного бизнеса

Здесь эйчар нередко оказывается в ситуации, когда наем востребованного специалиста на местном рынке обходится гораздо дороже, чем привлечение человека с такой же квалификацией из соседней страны.

Нередко пригласить сотрудника из ближайшей страны оказывается выгоднее, чем нанимать местного кандидата даже с учетом затрат на перемещение. Безусловно, многое зависит и от ситуации на рынке труда той или иной страны. Для нашей компании это создавало серьезные проблемы, потому что средний возраст сотрудников составлял 45 лет. После предварительной оценки тестирования отобрали человек.

Зачисленные в штат молодые специалисты прошли обучение по специально для них разработанной программе:. Ко второму этапу сотрудники допускались по результатам оценки успешности прохождения первой части программы. В-третьих , поступаем как социально-ответственный работодатель — заботимся о трудоустройстве местных работников молодежь остается в Сербии. Они используют два разных подхода к организации обучения и развития сотрудников:. Эти лидеры могут оперативно включиться в любой международный проект: Но такие команды нужно заблаговременно готовить — дополнительно обучать, развивать необходимые компетенции, помогать приобрести кросс-культурный опыт.

Команды бывают разные, например:. Свой подход нужен ко всем народам, даже к близким в этническом, культурном, ментальном плане. Казалось бы, сербы — такие же славяне, как мы, умные, открытые, доброжелательные люди. Но все-таки — это другая культура, у них другие ценности, другой менталитет. Например, на Балканах семейные ценности — абсолютный приоритет. Все эти нюансы эйчарам приходится учитывать. Мы понимаем, что за год-два — и даже за десять мы не сможем ничего радикально изменить.

Но стараемся наладить коммуникации, передаем коллегам свой опыт, обучаем новым методам и практикам, показываем, как ценен для нас результат. И именно поэтому для нас так важно иметь команду мобильных сотрудников, ведь они сфокусированы на целях, знают стандарты и политики, умеют решать проблемы.

Будучи носителями корпоративных ценностей, они показывают коллегам пример того, как нужно работать, становятся для них ролевыми моделями. Обеспечить стандартизацию единообразие, последовательность и преемственность методологии и процедур — это необходимо для сравнения результативности деятельности сотрудников в разных регионах. Мы для себя нашли следующий выход: Как и в любом другом HR-направлении, подход к оценке деятельности во многом зависит от выбранной HR-стратегии:. Вознаграждение остается одним из решающих факторов при принятии кандидатом предложения о работе.

В международной компании компенсационный пакет, возможно, играет даже большую роль, чем в локальной. Как правило, в глобальной корпорации политики оплаты труда для разных категорий персонала различаются:. В дополнение к стандартному пакету предлагаются особые льготы, мотивирующие специалиста к переезду. Переезд семьи сотрудника при международном найме компания не обеспечивает.

Как правило, дополнительные льготы устанавливаются на период переезда, однако спустя определенное время — после полной локализации сотрудника вся дополнительная мотивация отменяется постепенно или сразу. Как в рамках патерналистского, так и глобального подходов политика вознаграждения очень сильно зависит от локальных условий. Спрос определяет предложение — это правило работает и на рынке труда, особенно для глобальных компаний.

В то же время часто условия работы на предприятиях ТНК превосходят уровень, предусмотренный правилами местных профсоюзов. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.

Кроме того, международное УЧР характеризуется: Усилия и рабочее время "домашнего" и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам деятельности:. Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако , по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания.

Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления и наилучшим образом сочетается с "международной" стратегией тема 2 ;. Этот аргумент чаще всего приводят в том случае, когда компания имеет подразделения в странах с более низким уровнем развития;. Такое обоснование обычно присутствует в фирмах, где высоко ценится собственная корпоративная культура;.

Очевидно, что такие действия не принесут ожидаемого результата, поскольку суть базовых знаний не просто сформулировать и записать на бумаге. Такие знания не всегда можно выразить словами, они приходят вместе с опытом. Базовые знания приобретаются путем практической работы отдельных менеджеров, поэтому, если фирма желает передать зарубежному подразделению свои базовые знания, то она должна переводить туда своих соответствующих менеджеров. Неудовольствие может усиливаться, когда менеджеры-экспатрианты получают большую заработную плату, чем граждане принимающей страны;.

Адаптация менеджеров-экспатриантов иногда требует длительного времени, на протяжении которого они могут допустить значительны ошибки.

Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания. Поэтому полицентризм характерен для фирм с мультирыночной стратегией. Во многих случаях полицентризм является реакцией на недостатки этноцентризма. Менеджеры из принимающей страны вряд ли допустят ошибки, связанные с непонимание культуры;. Языковые барьеры, национальные особенности и целый спектр культурных отличий могут изолировать персонал корпоративной штаб-квартиры от многих зарубежных подразделений.

Отсутствие перемещений менеджеров из страны базирования в принимающую страну и наоборот может углубить эту изоляцию и привести к слабой интеграции между корпоративной штаб-квартирой и зарубежным подразделением. В подобной структуре сложно придерживаться координации необходимой для передачи базовых знаний или добиваться экономии за счет кривой опыта и местонахождения.

Поэтому для фирм с мультирыночной стратегией этот подход может оказаться эффективным, но для других стратегий - нет. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляется на глобальной основе. Сложность и значимость подхода определяет его совместимость с глобальной и транснациональной стратегиями фирм. Воспитание таких кадров может быть решающим шагом к формированию мощной объединительной корпоративной культуры и неформальной сети управления, что необходимо для транснациональной стратегии.

Такие фирмы лучше могут использовать преимущества экономии за счет кривой опыта и на местонахождении компании. Многонациональный состав менеджеров противодействует культурной близорукости и лучше реагирует на местные особенности. Для достижения этой цели они пользуются законодательством об иммиграции, при условии, что в принимающей стране есть достаточно специалистов необходимой квалификации.

Многие государства требуют большое количество документов от фирмы, которая желает вместо местного гражданина нанять иностранца. Эти формальности забирают много времени и средств и часто оказываются лишними;. Компания может еще требовать компенсационной структуры для стандартизированной международной оплаты по уровню более высокому, чем национальные уровни многих стран. К тому же более высокий уровень зарплаты, которую получают менеджеры, часто бывающие за границей, может вызвать недовольство среди работников фирмы.

Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов. В практике международного УЧР выделяются 4 категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:. С другой стороны по признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан. Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей.

Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения граждан страны, где располагается "родительская" фирма или ее штаб-квартира и граждан третьих стран или всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал. Большая часть управленческих должностей в международной фирме занята местными гражданами , а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов:. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что: Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.

Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию большей сознательности сотрудников;. Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам.

Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: Этап внедрения стратегии включает: Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях.

Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.

Так же необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им.

Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Кадровая политика в международном бизнесе.

Курсовая работа состоит из двух разделов, в которых рассматриваются вопросы относительно кадровой политики международного бизнеса, а также различные стили управления и ведения бизнеса в зарубежных странах. Целью работы является выявление особенностей и характерных черт различных стиле управления персоналом и ведения бизнеса. Для достижения цели ставятся следующие задачи: 1) проанализировать систему управления в организации в разных странах; 2) выявить особенности корпоративного управления в этих странах; 3) рассмотреть стили ведения бизнес-переговоров. Глава 1. Кадровая политика в международно. 2. Кадровая политика в международном бизнесе 9. Подходы международной компании к кадровой политике. 9. Подходы к отбору персонала.  Категории работников для зарубежных операций. Формы формирования персонала и опыт труда на международных фирмах. Заключение В большинстве международных корпораций кадровая политика и ее важнейшие направления обычно официально оформляются и фиксируются в общекорпоративных документах. В основе формирования тактической кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени; прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций.

Вы точно человек?

Причины неудач многих компаний кроются отнюдь не в технологиях, финансах или рынках сбыта, а в неверно проводимой кадровой политике. В современных условиях реформирования экономики и социально-трудовой сферы, возникает необходимость применения адекватных и гибких подходов к управлению трудовыми ресурсами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться, поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации. Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

Основные характеристики кадровой политики организации:. Кадровая политика организации призвана обеспечить:. В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: Таким образом, кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание, ведь успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций. Хочу больше похожих работ Главная Опубликовать работу Правообладателям Написать нам О сайте. Законы и границы кредита 1. Гигиена — от гр. Расположенный в центральной части Западно-Сибирской низменности Ханты-Мансийский автономный округ в настоящее время представляет крупное административ Кадровая стратегия банка и ее особенности в современном России.

Банковский кризис августа года и последующий экономический кризис августа года определили принципиальное изменение ситуации, которая теперь Конкуренция, ее виды, место и роль в современном хозяйственном механизме 2. По определению рынок — это организованная структура, где встречаются производители и потребители, продавцы и покупатели, где в результате взаимодейств Сущность кадровой политики организации.

К дополнительным расходы на жилье, медицинское обслуживание, повышение квалификации. Организационная культура фирмы Организационная культура это совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом в целях внутренней интеграции и адаптации предприятия организации к внешним условиям. Организационная культура это совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом в целях внутренней интеграции и адаптации предприятия организации к внешним условиям.

Деятельность работников, составляющих персонал предприятия организации , направляют побудительные мотивы. Для объединения этих мотивов и придания им общей целевой направленности в современных фирмах формулируется деловое кредо. Деловое кредо фирмы включает декларирование ее миссии, определение базовых целей и кодекса поведения сотрудников. Таким образом, организационная культура фирмы получает отражение в ее деловом кредо, которое становится выражением философии фирмы. В частности, одним из первых этими проблемами стал заниматься крупнейший теоретик и практик японского менеджмента Мацусита.

Формированию философии фирмы и ее делового кредо особенно большое внимание уделяют японские менеджеры. Миссия организации четко выражает цель ее существования и ту роль, которую данная компания хотела бы играть в обществе.

Деловое кредо фирмы должно быть не только четко сформулировано и доведено до каждого работника, но и должно стать частью личной мотивации каждого сотрудника организации. За пять лет практически без замены рабочей силы дюжине японских управляющих удалось сократить фонд гарантийного ремонта с 22 млн до 3,5 млн долл. Кроме того, выпускает промышленное коммуникационное и измерительное оборудование, роботы и прочее автоматизированное промышленное оборудование, электронные компоненты и др.

За рубежом у нее более 80 торговых компаний. Наряду с многочисленными филиалами эта компания имеет 20 дочерних производственных компаний и более 50 дочерних торговых фирм, занимающихся сбытом электронной бытовой аппаратуры в Японии.

Ей принадлежит более заводов, в том числе 67 в других странах, и 30 научно-исследовательских лабораторий. Во второй половине х годов XXв. Это, в частности, побуждает руководителей фирмы к организации производства за рубежом. Кадровая политика предприятия организации включает общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей фирмы.

В рамках общей концепции развития организации выделяется обычно концепция социального развития, которая реализуется при помощи кадрового планирования. Важнейшими элементами кадрового планирования являются кадровые цели, кадровая стратегия, кадровые задачи и кадровые мероприятия. Деловое кредо фирмы включает миссию организации, ее базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Деловое кредо организации служит формой выражения ее организационной культуры и философии фирмы. Цели организации отражаются в ее деловом кредо.

Организационная культура фирмы это совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом в целях внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Что такое кадровая политика? Что включает кадровая политика? Каковы основные этапы кадрового планирования? Как определяется потребность в кадрах?

Какие требования предъявляются к целям управления? Что представляет собой организационная культура фирмы? Что включает деловое кредо фирмы?

Для чего определяются миссия, базовые цели и кодекс поведения сотрудников фирмы? Тема 6 План Видение организации Определение миссии организации Определение целей в стратегическом управлении Эффективность целей Дерево целей. Управление персоналом — это целенаправленная и совместная деятельность состава руководства организации. К нему относятся руководители предприятия, а также.

Сущность и задачи финансового менеджмента. Под финансовым менеджментом понимают: Что такое бизнес-план 2. Характеристика товаров услуг 5. Рынок сбыта товаров услуг 6. Конкуренция на рынках сбыта. Что такое бизнес-план Бизнес-план план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре,.

Оценка инвестиционных проектов Бизнес-идея - это совокупность знаний, как уменьшить расходы или получить доход, это концепция предлагаемого бизнеса, это.

Маркетинговый подход к управлению персоналом в российских компаниях Содержание Содержание I. Предпосылки развития инновационных подходов к управлению персоналом. Управление персоналом как система Тема 2. Основы системного подхода к управлению персоналом. Какова сущность функциональной стратегии?.

Каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия,. Еще похожие презентации в нашем архиве:. Мои презентации Профиль Сообщения Выход. Войти с помощью социльных сетей Забыли пароль? Копировать в буфер обмена. Этапы планирования потребности в персонале.

Формирование и анализ стратегических альтернатив.

Кадровая политика в международном бизнесе. Специфика управления коллектива с иностранцами. Глобальный менеджер сталкивается со. 82 Обучение и адаптация кадров в международном бизнесе является неотъемлемой составляющей кадровой политики международных фирм. 26 нояб. г. - Подходы международной компании к кадровой политике. В системе международного менеджмента выделяют пять вариантов.

Найдено :

Случайные запросы