Разработка финансовой структуры предприятия

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия? Организационная структура связывает участников. Организационная структура формируется неизбежно. Существует несколько типов традиционных структур. Самый простой вид организационной структуры. Начальник отдела может быть перегружен работой. Коммуникации осуществляются только сверху вниз. Решения принимаются одним человеком.

Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи. Среди сотрудников может возникать путаница. На практике же ответ на вопрос, чем занимается отдел кадров, как уже было упомянуто ранее, может отличаться в зависимости от конкретных особенностей отдельных субъектов хозяйствования.

Но в общем случае, к сфере ответственности кадровой службы можно отнести следующие функции в рамках предприятия: Помимо вышеопределенных основных функций, присущих большинству кадровых отделов, также современное кадровое дело может включать в себя и дополнительные функции, к которым относятся: Если же рассматривать более конкретные примеры обязанностей отдела кадров и его работников, выглядеть они могут следующим образом: Это — лишь небольшой перечень основных обязанностей отдела кадров.

Если же на предприятии действуют прогрессивные модели HR-менеджмента, которые также часто возлагаются на кадровиков, то спектр их обязанностей может быть еще более широким. И учитывая основные обязанности данных сотрудников, необходимо отметить, что означенная структура практически во всех аспектах своей деятельности должна контактировать с другими звеньями рабочего процесса. Понятия кадрового дела и HR часто в российском бизнесе считаются тождественными, однако это не так.

В первую очередь, следует отметить, что основной задачей отдела кадров является именно выполнение всех процессуальных требований законодательства.

В то время как отдел HRM human resource management — управления персоналом, занимается фактической организацией труда. Однако на практике данные понятия часто могут быть реализованы и в рамках одного структурного подразделения. Но все же, кадровые работники чаще всего не обязаны заниматься эффективным поиском и тестированием высококвалифицированных специалистов, обеспечивать поддержание рабочего микроклимата, проведение тренингов и социальных исследований.

В то же самое время, от HR-специалистов может не требоваться знаний фактических процессуальных нормативов и требований законодательства. Как можно понять из основных принципов работы кадрового сегмента, данная структура не может обходиться без постоянной взаимосвязи с иными структурными подразделениями предприятия. Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию.

В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями.

Опять нужно время, чтобы после периода экономизации снижения издержек , вкладывать инвестиции в организационную структуру. В основе данной статьи лежат результаты исследований нескольких конкретных ситуаций, имевших место внутри компаний. Причина исследования состоит в том, что компании осуществляют выбор определенной структуры, метода действий и ряда условий, которые иногда приводят к хорошим результатам, а иногда и нет.

Мы же попытались найти общую нить, которая соединила бы все анализируемые случаи в единое целое. Управление подразделениями бизнес-единицами - это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний.

Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации ПРК. Эти бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству. Хотя это и не жесткое правило, но бизнес-единицами часто управляет одно лицо. Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные функциональные области - исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области.

Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за прибыль или результаты см. Принципы построения функциональной структуры и структуры, состоящей из предпринимательских единиц. В процессе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать решительно и эффективно.

В свою очередь, политика маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий.

Если говорить об инновации, то технологические "толчки" и рыночные преимущества соединяются в бизнес-единице, которая эффективно их синтезирует. Исследование показало, что условиями для успешного применения управления бизнес-единицами должны быть следующие моменты:. Управление бизнес-единицами должно быть радикальным процессом. Никакой половинчатой передачи полномочий, с одной стороны, при одновременной попытке управлять централизованно, с другой стороны.

Отношения не должны быть "разплывчатыми" - высшее руководство должно занимать четкую, положительную позицию по отношению к автономным суб-предприятиям или производственным единицам. Отсутствие промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством означает, что нет никакой потребности в менеджерах отделений. Во многих компаниях действительно отказались от такого уровня, а там, где число подразделений слишком велико для осуществления эффективного контроля со стороны высшего руководства, их сокращают, придерживаясь согласования.

Менеджеров отделений называют самыми одинокими людьми в компании. Такие ситуации, где дело обстоит именно так, можно считать началом устаревания. Причины введения управления бизнес-единицами берут свое начало в быстро происходящих изменениях, с одной стороны, в поведении потребителя, а, с другой стороны, в технологии. Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента.

Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми чем это было прежде темпами в течение жизненного цикла продукта.

Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами стандартизированными и унифицированными.

Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами. Быстро происходящие изменения как в поведении потребителя, так и в технологии производства представляют из себя движущие силы большого числа фундаментальных перемен в действиях компаний, перемен, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной структуры и культуры компании.

Это никакое не совпадение, что в наше время все это происходит одновременно. Они являются реакцией на одни и те же процессы см. Тенденции развития и реакция на них предпринимательства.

Процесс создания бизнес-единиц - это больше, чем организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Управление подразделениями может только тогда успешно осуществляться, когда созданы реальные хозяйственные единицы, подразделения, которым свойственны характеристики независимых компаний.

Эти термины возможно требуют некоторого объяснения. Делегирование - это распределение работы, когда ответственность за некоторые задачи специалиста передается более низкому уровню. Организация управления подразделениями - это больше, чем децентрализация управления. Она связна с процессами, противоположными дифференциации, специализации и регулированию. У подразделения имеется собственное "поле для битвы", где находится ряд упорядоченных заранее продуктово-рыночных комбинаций.

Чтобы определить сферу деятельности, нужно представить, что разнообразные действия компании схематично разделены и согласно определенной логике распределены между подразделениями.

Идеальная картина получается тогда, когда каждая бизнес-единица несет ответственность за собственные продукты и рынок. Люди внутри подразделения как бы формируют нечто вроде "волчей стаи", то есть команды, которая работает вместе, чтобы реализовать определенные бизнес-цели. Это группа, которая серьезно подходит к их достижению.

Подразделение обладает своей собственной культурой и может также иметь собственную организационную структуру, систему материального стимулирования. Люди внутри подразделения чувствуют сильную взаимную ответственность и отождествляют себя с подразделением. Это закономерно следует из мотивации, вытекающей из их совместного опыта, ведь для них предпринимательство - это интересно! Несмотря на независимость, подразделение остается неотъемлемой частью родительского организма.

Интегральная зависимость означает, что связи с другими бизнес-единицами и всей холдинговой компанией имеют первостепенное значение для подразделения. Эти связи следуют из синергии, которая, несмотря на независимость, существует между различными частями компании.

Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Это и есть причина существования материнской компании. Если связь недостаточна, то перед нами не больше, чем финансовая синергия, и тогда мы уже имеем дело не с компанией, имеющей бизнес-единицы, а скорее с конгломератом компаний. В определении, приведенном выше, утверждается, что управление подразделениями - это стиль управления и организационная структура.

Стиль управления умышленно упомянут нами первым. Возрастающий интерес к управлению подразделениями проявляется наряду со все более и более набирающей силу идеей о том, что содержание процесса управления и его стиль готовы для изменений; некоторые даже ожидают трансформации управления.

Управление подразделениями создает положительное "поле напряженности" между автономией подразделения и существующей зависимостью между подразделением и родительским организмом. Мастенбрук схематично изобразил это следующим образом табл. В дополнении к собственной культуре у подразделения должны быть черты узнаваемой общей культуры.

Первые исследования показали, что это не так просто сделать. Или имеется сильно выраженная общая культура, в которой независимая культура подразделений еще только развивается, или подразделения имеют свою собственную, сильно выраженную культуру, что затрудняет процесс создания культуры компании в целом. Но обе культуры необходимы.

Культура подразделения должна подчеркивать идею "волчьей стаи"; общая культура необходима для того, чтобы каждому напомнить, что они должны помогать друг другу. Управление подразделениями должно стимулировать принятие рискованных решений. Преимущество подразделения здесь проявляется в том, что будучи частью большой организации, она имеет "сеть безопасности" в случае, если эксперименты терпят неудачу.

Позитивное взаимодействие между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и холдинга. Конкуренция неизбежно возникает между подразделениями.

Будут сравниваться результаты деятельности различных подразделений. Подразделения будут сталкиваться и на рынке. Голландский стальной "гигант" Hoogovens, например, производит и сталь, и алюминий. Эти материалы используются для упаковок - вспомните огромный рынок пива и безалкогольных напитков. В таких случаях высшее руководство должно решить, в какой степени может быть допущена конкуренция между подразделениями.

Но точно также, как и любое правило, взятое "по экстремуму" может все разрушить, так и строгое соблюдение идеи о независимости подразделения имеется в виду невмешательство высшего руководства может привести к более слабой позиции всего целого компании. Бизнес-единица напоминает детеныша сумчатого животного: Эта двойственность является причиной жестких требований, предъявляемых к менеджеру подразделения, который несет ответственность за деятельность бизнес-единицы.

С одной стороны, это лицо должно быть довольно сильной личностью, должно быть способно выполнять роль генерального директора, предпринимателя, который может принимать решения и воодушевлять свою команду на их достижения. С другой стороны, это должен быть кто-то, кто чувствует, что является частью большего целого и всегда помнит об этом. Он должен полностью осознавать значение своей принадлежности к группе, потому что синергия, которая существует между подразделением и компанией, также формирует базу для существования его подразделения.

Он должен "быть способен привнести чувство взаимности в общую картину", - как кто-то образно заметил. Менеджер подразделения, следовательно, это предприниматель-дипломат, новый тип менеджера, который во многих компаниях все еще только должен быть создан и взращен, но этот тип менеджера, кажется, будет многообещающим. Управление подразделениями требует перехода от альтернативных размышлений к размышлению о дополнительных действиях. Менеджер бизнес-единицы должен стремиться выигрывать вместе со своей группой "цель предпринимательства - выиграть войну" , но он также должен помогать другим и делиться информацией - управление подразделением требует открытых людей.

В итоге новые малые предприятия превращались в бизнес-единицы, аналогичные возникшим в процессе преобразований подразделений самого "Дормаша". Для реализации этого плана в многотиражную газету "Дормаша" было дано такое объявление: "Инвестиции в региональную экономику могут привести к созданию новых рабочих мест и принести акционерам "дормаша" Прибыль". Таким образом, в матричной структуре бизнес-организации кадры распределены более гибко. Она позволяет эффективно реализовывать конкретные проекты, но возрастает риск конфликтов и сложностей с соподчинением, коммуникациями и отчетностью между проектными группами. Чаще всего матричная организация труда используется в авиакосмической сфере и в телекоммуникациях.  Отдел снабжения – важное подразделение любого предприятия. Какие соблюдать принципы и требования к структуре организации. С формальной точки зрения, ключевые требования к организационной системе структурирования отражают, насколько она важна в управлении компанией. От вспомогательных подразделений теперь ожидают не просто сбалансированного распределения ими услуг между всеми бизнес-подразделениями или стремления стать лучшими в своем роде во всех видах деятельности.

Подразделение компании — Википедия

В этой статье мы предлагаем обсудить два подхода к описанию бизнес-процессов ИТ-подразделения в рамках предоставления ими ИТ-услуг. Надеемся, что изложенная здесь информация поможет читателю выбрать оптимальную модель при описании бизнес-процессов, позволяющую достичь поставленных целей.

Для наглядности описания и сравнения предложенных подходов рассмотрим следующий пример. Подразделение - пользователь ИТ-услуг обращается в ИТ-подразделение за услугой и получает ее отметим, что мы не претендуем на полноту отражения всех процессов в данных схемах.

Обратим внимание, что четко просматривается последовательность выполнения функций процесса, от его начала процесса до завершения. Тот же самый процесс описан с использованием другого подхода. На вход поступает информация, и в зависимости от ее типа, запускаются конкретные цепочки процедур. Здесь труднее увидеть последовательность всех этапов течения бизнес-процесса. Зато хорошо заметно, что описанная информация более формализована и типизирована.

Это наиболее стандартный подход, очень часто используемый во многих организациях, при котором в рамках течения процесса отображается последовательность исполнения функций. Возможно, в организации уже используется в той или иной мере процессный подход к описанию и организации деятельности всего предприятия, и существует или выбрана определенная методология описания бизнес-процессов.

Скорее всего, это методология имеет в своей основе именно первый подход. Тогда становится важным описать деятельность ИТ-подразделения на основе принятой методологии для однообразного восприятия всех процессов организации. Отметим также, что при данном подходе хорошо просматривается стадийность этапов процессов, в том числе и при взаимодействии с процессами других подразделений. Используя этот подход, мы видим и описываем процессы сверху. Стоит отметить, что данный подход в полной мере соответствует методологии процессного подхода в управлении.

Если же в дальнейшем подразумевается автоматизация процессов ИТ-подразделения имеет смысл описывать их, используя второй подход. Во-первых, второй подход содержит бОльшую формализацию потоков данных, которые можно типизировать и стандартизировать, и затем автоматизировать. В результате получается хорошая основа для наложения системы автоматизации. Во-вторых, в случае этого подхода взгляд на бизнес-процессы ИТ-подразделения - со стороны самого ИТ-подразделения, то есть изнутри.

Вы находитесь внутри механизма. На вход поступают потоки данных, для их обработки запускаются вполне конкретные соответствующие цепочки процедур и функций, на выход подается продукт, соответствующий установленным нормам.

Даже, если пока не затрагивать автоматизацию бизнес-процессов, второй подход к описанию бизнес-процессов предоставляет руководству ИТ-подразделения массу интересных возможностей для решения управленческих задач. При решении задачи обеспечения качественного функционирования бизнес-процессов ИТ-подразделения, когда важно обеспечить рациональную и эффективную обработку поступающих данных, необходима достаточно серьезная формализация бизнес-процессов подразделения.

Решив положить конец такому беспорядку, Тишин первым делом создал службу, которая начала принимать заявки от отделов и сотрудников. Через какое-то время эту услугу вынесли на аутсорсинг, и, как результат, работа инженеров стала четко контролироваться. Сейчас сторонняя компания принимает заявки, сортирует их по категориям, расставляет приоритеты — какую техническую неполадку следует устранить вначале, а какую потом, — распределяет задания среди IT-специалистов компании-заказчика и следит за их исполнением.

Многим работа в таком режиме пришлась не по душе, и они уволились: Компания пошла дальше, рассказывает он: Например, мы прописали, что на ремонт почты с учетом всех наших технических возможностей может быть потрачено не меньше 48 часов, а в год — не больше часов.

На Западе в подобную управленческую технологию поверили давно и назвали SLA: Service Level Agreements — соглашения об уровне сервиса. Услуги могут касаться самых разных сторон деятельности группы. Например, сотрудникам розничного направления понадобилась новая форма кредитного договора — они направляют запрос в правовой департамент. Как отдельные бизнес-единицы выступают также хозяйственный отдел, который занимается доставкой воды, служба безопасности и PR-департамент.

Например, проверка кандидата с помощью службы безопасности стоит условных рублей, а абонентская плата по пиар-сопровождению подразделений банков — от 50 до руб.

Подобная система трудовых отношений выявляет слабые звенья в компании. По словам Железняка, в г. В числе рентабельных предприятий оказался единый расчетный центр, который до использования SLA занимался рутинной ручной работой. После автоматизации некоторых процессов объемы обработанных документов выросли по сравнению с г. Если же услуги того или иного отдела не востребованы, значит, нужно что-то менять — искать новые сервисы, улучшать качество старых, сокращать сотрудников.

Иногда кто-то понимает, что такая система работы не подходит ему, он просто хочет получать зарплату и не переживать за контракты. Находясь на самостоятельном бюджете, транспортный отдел утверждал расценки, обеспечивал ремонт и выход машин на линию. Если техника оказывалась невостребованной, он мог сдать ее в аренду на сторону.

Точно так же дивизионы-заказчики, заказывая технику внутри компании, параллельно изучали рынок аренды машин и, если находили более дешевые предложения, могли ими воспользоваться. Все эти продажи и покупки на стороне позволяли участникам процесса быть в тонусе, следить за рынком и кому-то зарабатывать дополнительные деньги, а кому-то экономить.

19 июл. г. - Бизнес-единица (Business unit) - это подразделение компании, на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно. 18 апр. г. - Бизнес вообще не понимал, есть ли у него какие-то гарантии относительно В числе рентабельных предприятий оказался единый. Статья предназначена для практикующих бизнес-аналитиков и подход к описанию и организации деятельности всего предприятия, и существует или.

Найдено :

Случайные запросы