Бизнес-модель - это что такое? Какие существуют бизнес-модели?

Американская компания Dell Computer Corporation является признанным лидером в области производства и прямых поставок высококачественных персональных компьютеров ПК.

Основанная в году в г. Остин, штат Техас, корпорация DELL является сегодня одной из наиболее быстро прогрессирующих компьютерных компаний мира. Dell разработал для себя три золотых правила: Считаться с мнением покупателя.

Все продажи вести на прямую с покупателем. Флот компании состоит из самолетов Боинг различных модификаций, которые совершают более полетов в день Авиакомпания Southwest Airlines — пионер в области снижения издержек в отрасли, — единственный авиаперевозчик США, остающийся прибыльным в течение 25 лет. Она — пример для многих руководителей, которые стремятся достичь высоких уровней производительности и степени удовлетворения запросов потребителей.

Залог успеха Southwest Airlines — энтузиазм ее сотрудников. Компания подбирала перспективных сотрудников, обладающих чувством юмора и желанием услужить клиентам. Наделенный большими полномочиями Комитет по культуре, в который входит более сотрудников, следит за поддержанием в компании атмосферы жизнерадостности.

Дни рождения, свадьбы и продвижение по службе неизменно отмечаются с шампанским и забавными поздравительными открытками от исполнительного директора. Каждый работник компании ощущает свою значимость. Руководители отошли от практики использования предписывающих правил, и всячески поощряют инициативу, а Southwest превращается в наиболее быстро развивающуюся и прибыльную авиакомпанию США.

Основная деятельность Netflix — аренда DVD, предоставляемая по почте. Процесс аренды выглядит достаточно интересно. Человек составляет свой список фильмов, которые он хотел бы посмотреть в этом месяце.

При этом он должен делать поправку на то, сколько фильмов в месяц он вообще может получить по своему плану. Самый популярный план стоит 16,99 доллара, а самый дешевый обойдется всего в 4,99, но подписчик будет иметь право только на 2 DVD в месяц.

Получить все диски сразу нельзя. Для получения следующего DVD необходимо отправить предыдущие по почте обратно. Сегодня с компанией сотрудничает огромное количество студий, среди которых самые известные американские гиганты: У компании есть и свой ресурс в интернете, позволяющий арендовать контент прямо в цифровом виде.

Через 20 дней после запуска вебсайта Half. Удобство выбора и покупки товара 2. Простота процесса покупки 3. Информация, помогающая при принятии решения 5.

Starbucks— самая крупная сеть кофеен, которая насчитывает более точек в 49 странах мира. Компания входит в сотню лучших работодателей планеты, а бренд Starbucks — один из наиболее узнаваемых в США. Логотипом компании стало изображение сирены с обнаженной грудью и пупком.

Образ сирены символизирует, что кофе в Starbucks доставляется из дальних уголков мира. Оригинальный логотип Starbucks на фото ниже до сих пор можно увидеть на первом магазине в Сиэтле. Помещения для кофеен Starbucks всегда соответствуют следующему требованию: Посетители должны наслаждаться дневным светом, но он не должен им мешать. Музыка, звучащая в кофейнях Starbucks охватывает всю ее сеть: При этом каждая кофейня обладает уникальным дизайном интерьера и атмосферой. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы.

Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки. Глобальная Сеть, одно из самых замечательных изобретений человечества, уже давно воспринимается обывателями как некий единый объект, Всемирный Разум и Большая Энциклопедия в одном цифровом тюбике.

Но на самом деле Интернет, конечно же, разнолик; все его черты, хорошие и плохие — это лишь отражение жизни огромного множества сетевых проектов: Основной принцип деятельности — привлечь пользователей простотой, скоростью и релевантностью поиска, а затем удержать их с помощью новых дополнительных сервисов.

Считается, что в квартире каждой западноевропейской семьи есть хотя бы одна вещь с логотипом IKEA. Это совсем не обязательно мебель. Какой-нибудь аксессуар, игрушка, белье — что-нибудь от IKEA. Даже если вы сами принципиально ничего не покупали в магазине сети, что-нибудь обязательно досталось в наследство от родственников или попало в квартиру в виде подарка. IKEA любят за демократичную оригинальность находки компании в области дизайна признаются выдающимися всеми дизайнерскими школами мира и презирают за массовость, всеобщность куда не глянь везде одинаковые торшеры и диваны.

Глобальный бренд во всем его противоречии. Основатель, летний Ингвард Кампрад, создавал его с 20 лет. По мнению авторов, подобная совокупность информационных моделей представляет собой наиболее адекватную бизнес-модель компании. Она обеспечивает необходимую полноту и точность описания, придавая требуемую прозрачность бизнесу. С ее помощью формируются все необходимые управленческие регламенты. Несмотря на то, что только двое из большого числа известных нам исследователей данной проблематики обратили внимание на важность организационной компоненты бизнес-модели, по нашему мнению, ее значимость трудно переоценить.

Было бы излишним в рамках данной работы доказывать роль и важность правильной организации деятельности компании. Об этом достаточно красноречиво высказались классики теории управления.

Однако моделировать ее работу, игнорируя вопросы выполнения этой важнейшей управленческой функции, нельзя. Поэтому, взяв за основу, как пример, схему, предложенную А.

Рассмотрим основные задачи, которые должны решаться в рамках организационной компоненты бизнес-модели рис. Основное допущение, которое предваряет наши рекомендации, состоит в том, что бизнес-модель компании создается не навеки.

Ее изменение и совершенствование - постоянный процесс, отражающий изменения внешней среды. Рекомендуемый функционал организационной компоненты бизнес-модели. В этой связи первой задачей, которую призван решать организационный блок, является организация собственно разработки и последующей модернизации бизнес-модели.

Изобразим ее в виде схемы - рис. Как представляется, следование предлагаемой логике рассуждений и действий, с привлечением соответствующего научного аппарата, с высокой степенью вероятности может обеспечить получение искомого результата. Логика разработки и модернизации бизнес-модели А. Вместе с тем, схемы и комментарии других исследователей не столь очевидны с точки зрения процедуры и содержания этапов их разработки. Например, вслед за Ф. Что собой представляет этот подход можно понять из рис.

Взять хотя бы рекомендацию: Можно полагать, что здесь не все так просто. В теории управления уже давно разработана и успешно применяется на практике концепция организационных изменений, содержащая достаточно сложную процедуру обеспечения понимания заинтересованными сторонами необходимости преобразований в организации, технологию их проведения, способы преодоления сопротивления изменениям и закрепления полученных результатов.

Наиболее удачной, на наш взгляд, управленческой технологией реализации организационных изменений является методика, разработанная Дж. Согласно утверждению автора, главное зависит от того, сколько людей организации удается мобилизовать на осуществление лидерства вокруг критических проблем, которые требуют изменений. Организации, которые обладают достаточным количеством людей, способных осуществлять лидерство, и которые меняются успешно, обычно проходят восемь этапов.

Рассмотрим их содержание применительно к исследуемой проблеме. На самом деле здесь также все не просто. Данные о потребителях и рыночных условиях можно получить, лишь используя сложные и изощренные технологии маркетинга, проводя масштабные исследования отечественного и зарубежного рынка.

Знания о технологиях, как можно полагать, являются результатом собственных НИОКР, патентных исследований, работы маркетологов и анализа производственного потенциала компании. Организация подобной работы значительно более сложна и должна базироваться на использовании потенциала специалистов различных областей знаний. В таблице 12 приведен рекомендуемый перечень научных дисциплин, мобилизация инструментария которых целесообразна при разработке того или иного элемента бизнес-модели. Идентификация элементов бизнес-модели с позиции технических, экономических и управленческих дисциплин.

Весьма существенным является вопрос о том, какое подразделение компании должно выполнять сложную и ответственную организационную работу по формированию, мониторингу и модернизации бизнес-модели? Наше твердое убеждение - отдел развития компании.

В этой связи хотелось бы внести некоторую ясность в понимание задач и функций подобного отдела. Что имеется в виду? На самом деле смысл развития компании не сводится к решению этих хотя и важных и сложных, но несколько иного плана задач. Организационное развитие заключается в формировании таких отличительных особенностей внутреннего строения компании, которые были бы способны обеспечить ее долговременное устойчивое существование, не подверженность кризисным явлениям и достижение целей, поставленных в стратегии.

Применительно к теме настоящего исследования данный функционал следовало бы дополнить позицией: Второй задачей, которая, по нашему мнению, должна решаться в рамках организационного блока бизнес-модели, является формирование производственной структуры, призванной реализовать заложенные в ней идеи. Поясним суть данной рекомендации на практическом примере см. В ходе разработки концепции и идеологии создания международного распределенного деревообрабатывающего холдинга в Свердловской области инициаторы проекта определили главное условие, которое должно было выступать гарантией жизнеспособности создаваемой компании.

Оно заключалось в том, чтобы, опираясь на производственные, сырьевые, трудовые и иные виды ресурсов отечественного производителя, обеспечить мировое качество конечной продукции. Для решения этой задачи было признано целесообразным создать такую структуру холдинга, которая смогла бы без искажений транслировать европейские требования к качеству продукции, гарантируя передачу этих требований специальным строением производственной структуры и организацией корпоративных отношений между участниками.

Применительно к проекту в структуру холдинга решено включить компании, показанные на рис. Согласно проекту головная зарубежная инвестиционная компания является учредителем, как зарубежной торгово-логистической фирмы, осуществляющей свою деятельность в странах ЕС, так и российских компаний. Структура распределенного международного холдинга по деревообработке. Задачей производственной компании в России будет осуществление полного производственного цикла изготовления продукции - от закупки сырья и материалов - до отгрузки потребителям.

Предусмотрено, что торгово-логистическая компания в России сосредоточится на: Задачей зарубежной торгово-логистической компании станет выполнение аналогичных функций за рубежом. По мере развития проекта на базе данной компании предполагается также организовать производство конечной продукции из комплектующих, получаемых из России.

В задачи лесозаготовительных компаний будет входить: Формируемая сеть оптово-розничных торговых компаний обеспечит доставку продукции холдинга до потребителей. Насколько это следует из смысла понятия холдинговой компании, ее объединяющим началом является владение головной компанией контрольными пакетами акций долей участия своих дочерних предприятий.

Подобная конструкция холдинга позволяет одновременно решать две важнейших задачи организационного строительства. С одной стороны, - это сохранение хозяйственной самостоятельности участников холдинга, что крайне важно для обеспечения эффективной операционной деятельности каждой из входящей в холдинг компании В отличие от филиальной структуры, при которой возникает масса управленческих и организационных проблем из-за отрыва ответственности филиалов от их реальных полномочий, обусловленных полной централизацией бюджета.

И с другой стороны, - формирование жесткой управленческой вертикали, обусловленной правами владения контрольными пакетами акций, при решении стратегических задач, и в первую очередь, - задачи обеспечения качества на всем пути производства продукции.

Приведенный пример в полной мере отражает смысл, вкладываемый нами в содержание функции организационного блока бизнес-модели, ответственного за формирование производственной структуры бизнеса.

Третьей задачей, которую призван решать организационный блок, является создание системы управления компанией, ориентированной на достижение целей, ради которых разрабатывается или модернизируется бизнес-модель. Принципиальный состав элементов системы управления показан нами на рис. Спектр решений при выполнении данной работы достаточно широк и досконально исследован в трудах зарубежных и отечественных ученых [см.

Дело - за их практической реализацией. И, наконец, четвертое направление деятельности в рамках организационного блока бизнес-модели, по нашему мнению, состоит в организации решения функциональных задач: На этот счет также существует представительный научный аппарат [см. Следует лишь заметить, что в данном вопросе может оказаться полезным все многообразие современных и уже многократно проверенных решений рис.

Совокупность современных методов решения функциональных задач производственной компании [13]. После сделанных необходимых уточнений, наше понимание состава, содержания и процедуры разработки комплексного понятия бизнес-модели в терминах процессов с приоритетом организационной компоненты можно представить в виде схемы на рис. Авторское понимание состава бизнес-модели и содержания процедуры ее разработки.

Краткая история и основные направления деятельности компании рассмотрены нами ранее в настоящем исследовании. Обрисуем сущность проблемной ситуации, которая повлекла за собой необходимость разработки и принятия дополнительных мер организационного характера. Дело в том, что при первоначальном выстраивании бизнес-модели компании, не удалось в полной мере определить необходимый спектр организационно-управленческих решений, способный обеспечить эффективное управление и контроль деятельности созданного сложного организационного механизма.

Компанию отличает высокая степень разнообразия обособленных подразделений с точки зрения их организационного строения. Например, Пермский филиал более человек - приложение 3, - также как и московский офис компании - приложение 4, - имеет традиционную линейно-функциональную структуру с выделением в своем составе операционных и инфраструктурных подразделений, а также элементов проектной структуры, представленных, так называемыми, отраслевыми центрами компетенции ОЦК.

Управления состоят из отделов и групп, часть функциональных отделов и групп находится в прямом подчинении Управляющего, его Первого заместителя и руководителей ОЦК. На территории Пермского Края филиал работает по всем направлениям деятельности компании. Филиал также имеет три региональных отделения - в Екатеринбурге, Кирове и Ижевске, специализированных, преимущественно, на вопросах ИТО нефтепродуктообеспечения.

Функции филиала по отношению к данным структурам преимущественно обеспечивающие. Проектные офисы также создаются и в других филиалах компании, которые находятся рядом с объектами, где идет внедрение ИСУ. Основные производственные структурные подразделения наибольшего по численности работающих филиала компании, расположенного в г. Королев более человек , приближены к непосредственным потребителям его услуг работы по направлениям АСУ ТП и КИПиА - объектам нефте- газодобычи и нефтепереработки.

География деятельности двух Территориально-производственных управлений филиала: Сотрудники филиала обслуживают также Харьягинское и Возейское месторождения, стационарный морской ледостойкий отгрузочный причал Варандейского нефтяного отгрузочного терминала. В Уфе расположен принадлежащий филиалу центр автоматизации. Филиал имеет линейно-функциональную структуру управления. Центральный аппарат филиала насчитывает около 80 работников и решает в основном задачи консолидации информации на всех стадиях управленческого процесса от планирования и до отчетности , регулирования деятельности своих территориальных подразделений в том числе в вопросах материально-технического обеспечения МТО и кадрового обеспечения , определения направлений развития филиала и организации ведения проектной деятельности в сфере своей специализации.

Организация бизнес-процессов компании базируется на использовании самых современных инструментов. Вместе с тем, анализ положения дел показал, что проблемы, для решения которых был привлечен инструментарий бизнес-моделирования, лежат далеко не в плоскости традиционных категорий бизнес-процессов, а именно в области организационного развития.

Обособленные структурные подразделения компании, по сути, являются крупными самостоятельными предприятиями, ориентированными на обслуживание своего круга потребителей, обладающими высокой степенью самобытности, включая уровень развития, местные традиции, организационную культуру и систему связей. Объединяющим началом выступает, с производственной точки зрения, единство методологии оказания услуг и, с точки зрения вертикали управления, - жесткая централизация финансов, планирования, материально-технического обеспечения, кадровой политики.

Однако, подобное разнообразие подразделений, их территориальная удаленность от центрального аппарата, значительно осложняет решение вопросов контроля деятельности и распределения финансовых ресурсов, которые осуществляются из центра.

Стремление минимизировать количество и цену ошибок в этом направлении, имело следствием решение руководства компании реализовать, в рамках развития организационной компоненты бизнес-модели, специальный проект по созданию системы контроля и оценки деятельности подразделений на новой современной основе.

Исследование вариантов подобных систем показало, что до начала х годов прошлого столетия в оценке результатов деятельности компаний абсолютным признавался приоритет финансовых показателей Оценка, производившаяся на основе данных бухгалтерского учета, позволяла фиксировать факты хозяйственной деятельности, их динамику, но давала мало информации для принятия управленческих решений.

Оценка на основе результатов финансового анализа позволяла разобраться в причинах изменения состояния экономики предприятия, используя стоимостные категории.

Оценка на основании данных управленческого учета создавала предпосылки для принятия хозяйственных решений, не очевидных при использовании информации бухгалтерского учета и финансового анализа. Перечисленные подходы основывались на анализе данных, сформированных посредством обработки исключительно финансовых показателей работы компаний.

Однако, как показала практика, для управления развитием организации, наряду с финансовыми показателями, необходимо привлечение более широкого спектра данных. С другой стороны, организационное развитие, рассматриваемое не как стихийный процесс, а сознательно направляемый и регулируемый, предполагает наличие специальных диагностических и сигнальных систем, позволяющих оценить сам ход и результат происходящих преобразований, их соответствие стоящим перед организацией целям.

Возникает потребность в создании и активном использовании новых систем измерения и оценки эффективности развития организации и человеческих ресурсов, предполагающих учет не только финансовых факторов. Рассмотрим некоторые из известных современных подходов к оценке эффективности деятельности компаний.

Основное назначение данной концепции - воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию развития с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. Главная особенность системы BSC заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. BSC-модель является элементом разработанной системы стратегического менеджмента и ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, сосредоточено на финансовых показателях.

BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, то есть со стратегией. В BSC-системе ключевые показатели деятельности группируются по различным направлениям, которые условно названы перспективами. Авторами выделяются четыре основные перспективы: Однако, данная BSC-модель не является единственной.

Ниже рассмотрен ряд альтернативных вариантов, которые также предназначены для того, чтобы оценить деловую активность и связать используемые показатели со стратегией компании.

Модель была предложена в г. Она имеет то же название, что и модель Д. Автор также определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность рис. Вместо перспективы обучения и роста Л. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура.

Таким образом, различие между двумя моделями не очень большое. Пирамида эффективности другое название - пирамида деятельности компании - модель, предложенная К. Кроссом в г. Как и в ранее рассмотренных моделях, ее основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера.

В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управления. Пирамида деятельности, в отличие от этого, основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании. Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии.

Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распространяются от высших уровней иерархии к нижним, адаптируясь при этом к особенностям каждого уровня, а показатели оценки деятельности передаются снизу вверх, создавая целостную картину. На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражаются через финансовые и маркетинговые показатели.

Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами, то есть внешними по отношению к компании лицами, в процессе анализа ее деятельности.

Третий уровень, собственно говоря, не соответствует какому-либо уровню организационной иерархии. Скорее представленная здесь группа показателей отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся удовлетворение потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамиды.

Эти качественные характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании, то есть целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака, прямо вытекают из них.

В частности, качество и время доставки прямо связаны с эффективностью внешних операций компании, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций.

На нижнем уровне пирамиды, посвященном операционной деятельности, эффективность функционирования оценивается за день, за неделю или за месяц. На верхних уровнях оценка проводится не так часто и с использованием преимущественно финансовых показателей. С точки зрения К. МакНайра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в которой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязывались бы с финансовыми показателями на верхних уровнях.

Это позволило бы топ-менеджерам компании определить, за счет чего достигаются те или иные значения финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль [40]. Робертс в г. Согласно этой модели, ключевое значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:. В соответствии с концепцией К. Адамса система оценки деятельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни.

Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной концепции. По мнению автора, в других подобных управленческих системах уделяется недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития.

Цель этого подхода, по словам Рамперсада Х. Это означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма.

Хотя данная концепция, несомненно, заслуживает внимания, можно предположить, что в настоящий момент российские компании еще не готовы к ее использованию.

Отечественные управленцы только совсем недавно осознали необходимость применения стратегического подхода к управлению, но далеко не все это делают на практике. В середине восьмидесятых годов прошлого столетия в ответ на угрозу доминирования зарубежных товаров более высокого качества, правительство США приняло решение сфокусировать внимание нации на качестве, как основном оружии в обострившейся конкуренции.

Национальная премия качества имени М. Балдриджа была учреждена после принятия Созданный в г. Балдридж занимал пост министра торговли Соединенных Штатов с по г.

Благодаря своему управленческому таланту, он внес существенный вклад в долгосрочное повышение эффективности работы правительства. Основные критерии присуждения Национальной премии отражают подход Фонда к оценке компании-соискателя и относятся к таким областям, как: Эти области связаны друг с другом и образуют систему, посредством которой лидерство приводит к результатам.

Такие критерии, как лидерство, стратегическое планирование и ориентация на рынок и потребителя определяют направление и планирование бизнеса, в то время как ориентация на человеческие ресурсы, управление процессами и конечные результаты относятся к исполнительной стороне бизнеса.

А информация и анализ выполняют в основном поддерживающую роль. Критерии включают в себя ключевые параметры, которыми руководствуются эксперты, оценивая соискателей на получение данной премии оценивая деятельность организаций: Как было установлено по результатам проведенного анализа существующих концепций создания подобных систем оценки, наиболее адекватный стоящим задачам, является механизм, представленный в концепции системы сбалансированных показателей Нортона-Каплана.

Кроме того, обсуждение результатов анализа концепций показало, что основным условием построения той или иной системы оценки является наличие в компании утвержденной стратегии развития. Часто под этой категорией понимают результаты проведенного исследования перспективных потребностей клиентов компании. Учитывая уровень развития техники и рынка продукции и услуг, современный потребитель особенно в сфере товаров массового спроса зачастую оказывается неспособным самостоятельно сформулировать свои перспективные ожидания к параметрам продуктов и услуг, которые должны прийти на смену уже известным ему материалам, оборудованию, изделиям.

Перечисленные материалы действительно раскрывают стратегическое видение тех или иных проблем, но это видение касается перспектив развития услуг, являющихся результатом продуктом деятельности организации, на примере которой выполнено настоящее исследование. Остановимся на некоторых из них. Совокупность основных прогнозных и плановых документов представлена на рис. Совокупность основных прогнозных и плановых документов компании. Для целей настоящей работы как отмечалось выше наибольший интерес представляли материалы, определяющие долгосрочную стратегию развития компании.

Необходимо отметить, что нормативными документами, регламентирующими вопросы прогнозирования и планирования в Группе, прямо не предусмотрена разработка стратегии дочерних обществ.

Вместе с тем, в Группе и непосредственно в компании сформирован ряд документов, определяющих в явном и неявном виде его стратегические перспективы.

Согласно Программе, долгосрочными задачами Группы являются:. Данный материал содержит положения и рекомендации, достаточно полно отвечающие современным представлениям о содержании концептуального документа, определяющего основные целевые параметры стратегии развития компании.

Каждый из этапов охарактеризован соответствующим набором средств и элементов восприятия. В документе подтверждена эффективность выбранного Группой курса на централизацию ИТО. Сформулированы рекомендации по обеспечению соответствия ИТО бизнесу Группы. Рассмотрены возможные решения в области управления персоналом и ресурсами компании.

Однако, несмотря на многообразие разноплановых стратегических материалов, стратегия собственного развития компании, как мы и указывали, отсутствует. Данная проблема особенно остро ощущается в филиалах компании, которые в условиях достаточно жесткой централизации хозяйственной деятельности оказываются лишенными долгосрочных ориентиров развития. Выше отмечалось, что в компании на достаточно высоком уровне поставлена работа по регламентации управленческих процессов. В качестве концептуальных ориентиров приняты две современные модели описания бизнес-процессов.

Отсутствие подобной нормативной базы создает проблему совершенствования организационной структуры и оптимизации баланса между полномочиями и ответственностью подразделений за конечный результат.

Весьма глубоко регламентирован процесс организации договорной работы и порядок проведения тендеров на поставку оборудования работ, услуг [, ]. В ряде случаев неоправданное затягивание сроков проведения тендерных процедур и формирования плановой документации даже приводит к отказу заказчиков от услуг компании. При этом предполагается, что направления и цели развития компании выбраны и обсуждению не подлежат. Однако, выше было показано, что это не совсем так. Остальные могут лишь косвенно приводить к повышению эффективности.

Сводом ключевых показателей деятельности [] и Бюджетным регламентом [] в состав ключевых контрольных показателей, по которым оценивается деятельность компании, включены:. То есть, планированию, учету, контролю и оценке подлежат показатели, характеризующие затраты на ИТО, и процент выполнения плана по проектам ИСУ. При оценке используются следующие показатели:. Анализ прочих материалов компании свидетельствует о том, что действующий порядок оценки деятельности не содержит какие-либо показателей, способных охарактеризовать достижение стратегических целей Группы и соподчиненных им целей компании.

Результаты анализа финансового состояния компании также позволили сделать ряд заключений в отношении ее специфики с позиции цели настоящей работы. Во-вторых, стоимость имущества компании за анализируемый период 4 кв. В-третьих, в среднем за период деятельность компании характеризуется весьма низкими показателями эффективности: В-четвертых, у компании полностью отсутствуют собственные оборотные средства средняя величина данного показателя за период составляет - 12,3 млрд.

Анализ финансовой устойчивости компании позволяет говорить о незначительном запасе прочности, обусловленном низким уровнем собственного капитала, который на конец анализируемого периода составил 0,12 при рекомендуемом значении не менее 0,6.

История создания компании, особенности организационной культуры материнской компании - учредителя, являющейся одновременно и практически единственным потребителем услуг компании, оказали существенное влияние также и на характер его организационного развития.

То есть организовать деятельность по принципу единства методического управления из центра. Так, ключевыми компетенциями в наиболее сложном направлении бизнеса компании - ИСУ разработка, внедрение, поддержка, сопровождение и модернизация интегрированных систем управления - обладают ОЦК филиала компании в г.

Пермь, при том, что вопросами глобальной ИСУ материнской компании заняты разработчики московского офиса. Королев, при том, что в структуре московского офиса присутствует Управление, занятое аналогичной тематикой.

В то же время, несмотря на концентрацию части ключевых компетенций в филиалах компании, управляющие филиалами, как отмечалось выше, не вольны распоряжаться средствами, поступающими в оплату оказываемых их сотрудниками услуг, и весьма стеснены в своих полномочиях.

Данное обстоятельство оказывает демотивирующее влияние на персонал, снижает стремление к предприимчивости и повышению эффективности деятельности. В состав Центра вошли: Московский узел связи; Управление сервисного обслуживания; Управление поддержки и сопровождения информационных систем; Производственно-технический отдел; Отдел поддержки систем электронного документооборота и внутренней автоматизации; Отдел поддержки бизнес-приложений.

При этом статус, перспективы, направления деятельности и другие обстоятельства существования коллектива более, чем из человек оказываются неясными. Несмотря на свой относительно молодой возраст и наличие в числе сотрудников большого количества молодежи, компания обладает признаками стареющей организации.

Так, весьма остро ощущается влияние бюрократизации ряда управленческих процедур: Излишний консерватизм организационной культуры приводит к тому, что в организации трудно уживаются нестандартно мыслящие творческие личности. И все это при том, что фронт работ компании обеспечен на длительную перспективу, спрос на услуги ИТО в сфере нефтегазового бизнеса высок, стабилен и будет в дальнейшем развиваться.

При этом, необходим комплекс неотложных мер по преодолению имеющихся признаков старения, аристократизма и бюрократизации компании.

Данный комплекс мер должен быть положен, в том числе, и в основу стратегии дальнейшего развития компании в части перспективы бизнес-процессов. Проведенный краткий анализ системы управления позволяет сделать вывод о том, что формирование системы ключевых показателей деятельности в компании должно базироваться на следующих исходных положениях:.

Учитывая результаты проведенного анализа системы управления компанией, составляющей объект настоящего исследования, предлагаемый методический подход к созданию системы оценки деятельности включает в себя две взаимосвязанных компоненты: Необходимость совместного решения этих двух взаимосвязанных задач применительно к объекту исследования обуславливает специфику определения уровней организационных единиц, которые должны быть охвачены создаваемой системой оценки деятельности.

В работах специалистов по ССП BSC [23, 39] при выборе организационной единицы, до которой доводятся сбалансированные показатели, рекомендовано руководствоваться рядом критериев рис. Самым важным критерием выбора организационной единицы, по мнению авторов, является наличие целостной стратегии развития этой организационной единицы.

Прежде всего, ССП - это методология, предназначенная для перевода стратегии в цели и показатели, позволяющие измерить реализацию стратегии. Без стратегии, вероятнее всего, останется лишь набор не связанных друг с другом финансовых и нефинансовых показателей, не способных отразить какое-либо осмысленное поступательное движение. Без связи причинно-следственных отношений, присущих стратегии, будет трудно определить, произвели ли желаемый эффект улучшения в одной области системы на другие ключевые показатели ее деятельности.

Если компания осуществляет ряд противоречащих друг другу инициатив, не связанных с четкой стратегией, эффект может быть отрицательным. Следует, однако, отметить, что отсутствие стратегии компании не помешает создать ССП. Но в этом случае будет разработан другой тип сбалансированной системы, вероятнее всего, ориентирующийся на ключевые индикаторы деятельности или на основных заинтересованных лиц.

Поддержка со стороны руководства. Если руководитель не действует в соответствии с целями и задачами Сбалансированной системы и не верит в преимущества этого инструмента, то работе будет нанесен серьезный ущерб. Поддерживающий данную методологию руководитель должен содействовать выполнению программы и на словах, и на деле. Данный критерий предусматривает наличие в подразделении обстоятельств, требующих изменения подхода к оценке деятельности.

Поддержка со стороны ключевых менеджеров руководителей среднего звена. Без сомнения, поддержка со стороны высшего руководства играет решающую роль в успехе внедрения ССП. При этом, когда система посредством каскадирования спускается на последующие уровни организации, возникающие единая направленность и ориентация могут привести к реальным прорывам в результатах деятельности.

Однако, для того чтобы это произошло, менеджеры должны понимать, принимать, поддерживать и использовать ССП. Выбираемая организационная единица должна обладать комплексом характеристик, присущих цепочке создания стоимости в организации.

У нее должна быть собственная стратегия, определенные клиенты, конкретные процессы, операции и руководство. Особенно интересно то, как каждая из нижеописанных компаний пришла к успеху, используя свои бизнес — модели.

Стоит отметить, что данный список не является исчерпывающим, его главная цель — это представление некоторых наиболее интересных бизнес — моделей, а также информация о крупных компаниях, которые успешно реализовали эти модели. Говяжьи котлеты, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук, булочка с кунжутом: Но как насчет скорости, качества и реальной стоимости конечного продукта?

Размышления об этом привели к созданию серьезнейшей бизнес — модели. Когда братьям Макдональд пришла в голову идея задействовать в ресторанном бизнесе конвейер, они создали фаст-фуд, и это был "брак, заключенный на бизнес Олимпе". Однако, это новшество смогло оправдать себя в полной мере и раскрыть весь свой потенциал только после того, как к бизнесу присоединился специалист по продажам Рэй Крок Ray Kroc. Франчайзинг не был новаторской идеей, до прихода Крока, и братья, и другие владельцы ресторанов этим занимались.

Но Крок взглянул на это по-новому. Он держал под строгим контролем свою франшизу, регулярно убеждаясь в том, что каждый ресторан в любой части страны поддерживает именно установленную им бизнес — практику и стандарты чистоты.

Его бизнес методы исключали участие в ресторанной деятельности крупных инвесторов, а стоимость аренды земли была очень высокой, что, в свою очередь, затрудняло возможность получения Кроком достойной прибыли.

В связи с этим он начал политику субаренды, которую он включил в франшизу. Таким образом, он получил новый денежный поток, так необходимый для авансовых платежей за аренду земли для своей все расширяющейся франшизы. Также положительным примером может стать компания DELL , которая также является компанией, практикующей успешный бенчмаркинг benchmarking компании Toyota. До тех пор, пока компания Dell не появилась на рынке, огромные запасы товара считались неизбежным злом для компьютерных компаний, поскольку все непроданное за определенный период устаревало буквально на глазах.

Dell перенял метод, которые впервые начала использовать компания Toyota в начале х годов, под названием JIT метод Just-in-time. Согласно этому методу, компании уже не нужно было предсказывать, что у нее захотят купить завтра.

Вместо этого, они практически полностью ликвидировали свои запасы. JIT метод в сочетании с прямой направленностью на потребителя взорвал рынок. В конце концов, компании Dell удалось избавиться от розничных посредников, и вместо этого она стала продавать свою продукцию непосредственно потребителю. Это сократило затраты в результате чего сформировались конкурентоспособные цены , а также способствовало более быстрому обслуживанию. Покупатель делает заказ, и, после получения оплаты, компания заказывает необходимые запчасти у своих поставщиков и создает пользовательские ПК.

Dell в течение месяца оплачивает счета своих поставщиков, таким образом, за это время компания зарабатывает еще и на процентах от клиентских платежей.

Dell оправдала себя на рынке, у нее быстрое и качественное обслуживание в компьютерной индустрии, и такие компании, как Apple, следуют их примеру. Бизнес — модель Dell открыла свой успешный путь за счет оптимизации и повышения эффективности сотрудничества с клиентами и поставщиками.

Но существует вопрос, может ли консультант родить новую бизнес-модель? И зачем нужен консультант по стратегии в процессе формирования бизнес-модели? И каковы же принципы формирования новой бизнес-модели?

Бизнес-модели формируются из лучших практик и успешного опыта других компаний и консультантов, модифицируются и усовершенствуются, адаптируются согласно требованиям компании. Но не всегда перенесения опыта даже самого успешного опыта применения бизнес-моделей не приводит к росту эффективности компании, в этом случаи очень важно понять свои особенности.

Достаточно часто дело не в самой бизнес-модели, а в исполнении, как на уровне тактики, так и стратегии. Для того, чтобы оценить эффективность бизнес-модели, ее способности создавать стоимость, необходимо дать ответы на такие главные вопросы:. Для формирование бизнес-модели компании, мы выделяем пять основных этапов с вопросами, ответив на которые в компании появляется возможность создать или оценить существующую модель компании.

Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы бизнес-моделей используются конкурентами? Какие рыночные компетенциями являются ключевыми? Кто лидер и за счет чего поддерживается лидерство? Как меняются приоритеты, определить будущие приоритеты потребителей? Как устроен бизнес в компании? На каких принципах основывается бизнес-модель компании? Какие приоритеты соответствуют основным элементам бизнес-модели? Какие приоритеты не удовлетворяются должным образом?

Эффективная бизнес-модель – это бизнес-модель, которая обеспечивает максимальную пользу потребителю и прибыль компании [1]. Эффективность  Выделяют следующие этапы разработки эффективной бизнес-модели: Анализ бизнес-модели отрасли. На данном этапе определяется устройство отрасли; изучаются бизнес-модели предприятий-конкурентов; определяются необходимые ключевые компетенции для компании. Суть эффективно работающей бизнес-модели: получать от клиентов денег больше, чем требуется на разработку продукта. Различные бизнес-модели могут усовершенствовать любой из этих трех компонентов. Возможно, вам по силам минимизировать затраты на стадии проектирования и производства. Или у вас есть ресурсы для более эффективных методов маркетинга и продаж. Может быть, вы готовы предложить инновационный способ оплаты для клиентов?. Менеджмент. Эффективность бизнеса. Формирование бизнес-модели устойчивой производственной компании. Бобрышев А.Д., Тарабрин М.Б., Тарабрин К.М. ГБОУ Московская академия рынка труда и информационных технологий. Поделиться в соц. сетях.  Ключевая мысль авторов заключается в том, что эффективная бизнес-модель хорошо интегрирована. Все ее элементы должны быть согласованы между собой и поддерживать один другой.

Выработка эффективной бизнес-модели для компании Laravel 5

Создается впечатление, что все начинается с фундамента, то есть товара или услуги, но на самом деле, по словам Маазика, можно начать с клиента. Если первый важный этап создания бизнес-модели — выяснение проблемы клиента, то второй шаг — предложить решение проблемы. Третья стадия — свести воедино первые две. Зачастую именно бизнес-модель отличает одну фирму от другой, приносит успех. Придумать уникальные и абсолютно новые потребности сложно — если не сказать невозможно, — но если подойти к какому-либо товару или услуге с новой стороны, можно выделиться.

Маазик приводит в пример Taxify, прошлогоднего финалиста Ajujaht: Для поиска подходящей бизнес-модели Маазик советует внимательно наблюдать за миром и происходящими в нем событиями, поскольку потребности, которые можно удовлетворить по-новому, можно найти везде.

Например, у авиакомпаний Finnair и Ryanair совершенно разные бизнес-модели, хотя обе предлагают одну и ту же услугу. Разница лишь в том, что решения для клиентов у них разные. Эти примеры из жизни четко показывают, что бизнес-модель должна быть тщательно проработана, опробована и доработана — тогда предприятие действует эффективно. Момент истины всегда наступает тогда, когда расходы сопоставляются с доходами. Хороший пример эволюции бизнес-моделей — музыкальная индустрия.

Товар в этой сфере — музыка — всегда был тем же, но бизнес-модели за последние десять лет существенно изменились. В заключение он отмечает, что сильную бизнес-модель можно сделать глобальной. Бизнес-модель очень важна при создании фирмы. Сезонная HoReCa Хотя большая часть продукции из ассортимента одесского дистрибьютора имеет постоянный спрос, сезонная зависимость в компании тоже есть.

Объемы работы в летний период растут в ,5 раза. В сутках 24 часа, поэтому во время пиковых нагрузок склады и транспортное подразделение обычно переходят на двух- или даже трехсменный режим. Температурные манипуляции способны как сохранить продукт, так и уничтожить его. Чтобы обеспечить высокое качество продукции в летнюю жару, в компании придерживаются всех санитарных норм - своевременно охлаждают и регулярно моют автомобили.

Современный автопарк Сегодня автопарк компании насчитывает 55 грузовиков-рефрижераторов с грузоподъемностью от 1,5 т до 10 т. Все это - современные импортные автомобили, преимущественно марок Mercedes и Iveco. Они, как и склады, являются универсальными - работают сразу в трех температурных режимах. Это позволяет перевозить в одной машине сразу несколько различных товарных групп и, таким образом, уменьшать расходы на горюче-смазочные материалы. Сейчас перед владельцем стоит задача - обновить автомобильный парк.

Он подчеркивает, что делает это регулярно: Согласно международной классификации АТР, максимальный возраст транспортного средства не должен превышать 15 лет. В Украине же средний возраст логистического транспорта - лет. Вкладывая значительные средства в оборудование, компании приходится конкурировать с имитаторами полуприцепов и холодильного оборудования.

Если свободных собственных средств для модернизации не хватает, компания обращается к своему надежному финансовому партнеру - Райффайзен Банку Аваль, который предоставляет возможность профинансировать такие инвестиции.

Инновации в хранении Учитывая необходимые условия хранения и специфику перевозки груза, Food-дистрибуцию по температурному режиму сегментируют на несколько направлений: Это наши собственные, специально оборудованные склады общей площадью более тыс. Их мультитемпературный режим позволяет хранить в одном месте различные виды товаров.

Представляет сторонний платежный механизм для проведения транзакций между покупателями и продавцами. Каталог, соединяющий большое число производителей с розничными и оптовыми заказчиками. Брокер проводит бизнес-транзакции между официальными дистрибьюторами компаний и их торговыми партнерами. Программное решение, предназначенное для определения наличия и цен товара или поиска сложно находимой информации. Хостинговый сервис для онлайн-продавцов, взимающий плату за первоначальное размещение на площадке, ежемесячные членские платежи или транзакции.

Также может предлагать транзакционный сервис или сопутствующие рыночные услуги. Расширение традиционной концепции СМИ — бизнес представляет потребителям контент и сервисы, транслирует рекламу заказчиков. Рекламная модель работает наиболее эффективно либо при правильном выборе ниши, либо при больших объемах трафика. Как правило, ресурс с большим объемом трафика, предоставляющий контент и дополнительные сервисы. Существуют персонализированные и нишевые порталы — первые представляют пользователям возможность кастомизации интерфейса и контентных предпочтений, а вторые ориентированы на конкретную целевую аудиторию.

Бизнес либо взимает оплату за размещение в листинге, либо работает по подписной модели. Проекты с бесплатным контентом, требующие от посетителей создания аккаунта и предоставления определенных демографических данных — это позволяет отслеживать поведение пользователей и создавать портреты потребительских сегментов, используемых для проведения таргетированных рекламных кампаний.

Используется разработчиками и веб-мастерами, встраивающими в свои решения и на ресурсы рекламный софт для продажи тематической рекламы, основанной на индивидуальной активности пользователя при серфинге во всемирной сети.

Анимированное полноэкранное объявление, отображаемое при переходе на сайт перед основным контентом. Пользовательские данные представляют высокую ценность для бизнесов, а информация о продуктах ценна для потребителей — инфопосредники занимаются продажей ценных данных покупателям и компаниям. Транслирует баннерную рекламу на сайтах паблишеров, представляющих информацию о своем трафике. Рекламные сети также собирают данные о посетителях самостоятельно в целях анализа эффективности маркетинга.

Данные, собранные о пользователях, используются для таргетированной рекламы. Способствует проведению сделки между продавцом и покупателем, предоставляя информацию и оказывая релевантные услуги. Прямого участия в транзакции не принимает. Продает исключительно цифровые продукты и услуги. Выполняет продажи и доставку самостоятельно. В рамках этой модели производитель самостоятельно выполняет продажи своего товара в сети, сокращая таким образом каналы дистрибуции.

Покупатель платит определенную сумму за временное использование продукта по правилам, описанным в соглашении. Продукт возвращается продавцу по истечении срока договора или в случае его невыполнения. Также возможна опция выкупа товара арендатором до конца срока аренды.

Передача прав на использование продукта в соответствии с определенными условиями. Права собственника остаются у продавца. Оплата за выполнение посетителем приведенным партнером целевого действия например, покупки или установки приложения. Поддерживается модель разделения прибыли от сделки. Пользователи интернета собираются для коммуникации или по общим интересам на специализированных веб-площадках.

Прибыль последних может обеспечиваться множеством источников монетизации: Программное обеспечение с открытым доступом к исходному коду, совместно и добровольно разработанное сообществом программистов. Вместо продажи лицензии, решение монетизируется за счет проведения интеграции с другими системами, предоставления технической поддержки и продажи обучающих материалов.

Созданный общественностью контент, который может добавлять и редактировать любой желающий. Как правило, монетизируется добровольными взносами. Трансляция некоммерческих радио- и телеканалов в онлайне, поддерживаемая взносами пользователей. К таковым относятся как масштабные социальные сети, так и нишевые проекты. Распространение предоставленной пользователем информации в определенных целях например, для поиска коллег.

27 дек. г. - Как бы то ни было, имейте в виду: для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке. 30 янв. г. - Кейс. Эффективная бизнес-модель для дистрибьютора. На операционные показатели любого дистрибьютора влияет множество. 28 мар. г. - Тема мастер-класса: «Эффективные бизнес-модели в эпоху цифровой дестабилизации». Мастер-класс пройдет во вторник 28 марта.

Найдено :

Случайные запросы